9 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ЧР

Всегда есть риск того, что понятие стратегического УЧР станет чем-то туманным, тем, что хорошо иметь, но трудно понять. Вероятность создания пропасти между словами и делами очень велика. Очень легко генерировать расплывчатые и обтекаемые заявления о стратегических намерениях. Гораздо сложнее превратить их в реальные планы, которые затем можно эффективно внедрять в практику. Стратегическое УЧР больше имеет отношение к выполнению конкретных действий, нежели к размышлению о них. Оно ведет к формулированию стратегий ЧР, которые прежде всего определяют, что организация намерена делать, чтобы достичь определенных целей в общей политике управления человеческими ресурсами и в частных областях процессов и практики ЧР; лишь потом стратегическое УЧР рассматривает, как они будут осуществляться на практике.

Хотя это и трудно, но желательно придерживаться стратегического подхода, поскольку он дает чувство направления и цели и является основой для развития уместных и согласованных политики и практики ЧР.

Эта глава начинается с общего описания процесса разработки, рассмотрения различных предположений и определения уровней принятия стратегических решений. Рассматривается также существование стратегических возможностей и вариантов. Все это образует фон для обрисовки подходов к формулированию и внедрению стратегий ЧР.

На основе анализа литературных данных Бокселл (1993) составил следующие предложения относительно формулирования стратегии ЧР:

• процесс формирования стратегии сложен, и слишком рациональные модели, настаивающие на формальных связях между стратегическим планированием и планированием ЧР, оказываются не слишком полезными для его понимания;

• бизнес-стратегия может оказывать важное влияние на стратегию ЧР, но она является лишь одним из нескольких факторов;

• среди факторов, влияющих на формирование стратегии ЧР, неявно (а иногда и явно) проявляется целая серия исторических компромиссов и сделок с заинтересованными сторонами.

Необходимо также подчеркнуть, что разработать последовательные и интегрированные стратегии ЧР удается только в том случае, если команда наверху понимает стратегические императивы, связанные с наймом, развитием и мотивацией людей, и действует, руководствуясь ими. Этого можно достичь более эффективно, если есть директор по ЧР, играющий активную и уважаемую роль делового партнера. Кроме того, эффективное осуществление стратегий ЧР зависит от участия, приверженности и кооперации со стороны линейных менеджеров и персонала вообще. Наконец, слишком часто образуется широкая пропасть между риторическими заявлениями о стратегическом УЧР и его реальными последствиями, на что указывали Грэттон с соавторами (1999). Грубая реальность организационной жизни способна извратить самые лучшие намерения. Например, такие стратегические задачи, как повышение приверженности за счет увеличения объема мероприятий по безопасности труда и обучения с целью повысить привлекательность людей для работодателей, могут оказаться перечеркнутыми или по меньшей мере претерпеть существенные изменения из-за краткосрочного требования со стороны компании увеличить стоимость для акционеров.

Процесс развития, как описано далее, происходит на разных уровнях и включает в себя анализ возможностей и совершение выбора. Нужна методология, которая позволила бы осуществлять этот процесс средствами стратегической проверки. Ее можно применять тремя способами. Одна из самых важных задач при разработке программы сводится к тому, чтобы стратегия ЧР соответствовала организационной культуре и бизнес-стратегии за счет достижения вертикальной интеграции или соответствия.

В идеальном случае формулирование стратегий ЧР представляет собой процесс, тесно связанный с формулированием бизнес-стратегии. Стратегия ЧР может и влиять на бизнес-стратегию, и сама испытывать влияние последней. Однако в реальности стратегии ЧР проистекают из бизнес-стратегий, которые доминируют в силу товарно-рыночных и финансовых соображений. Но даже при этом у стратегии ЧР остается возможность внести полезный, а иногда и жизненно важный вклад на стадии создания бизнес-стратегий, сфокусировавшись, например, на проблеме ресурсов. Этот вклад может быть еще более значимым, если формулирование стратегии представляет собой срочный или эволюционный процесс, – тогда стратегические проблемы ЧР будут решать по мере их возникновения в процессе формулирования и осуществления корпоративной стратегии.

Перселл (1989) проводит следующее различие:

• « восходящие » ( upstream ) решения первого порядка , касающиеся долгосрочного направления деятельности предприятия или спектра видов его деятельности;

• « нисходящие » ( downstream ) решения второго порядка , касающиеся внутренних операционных процедур и того, как фирма будет структурирована, чтобы достичь поставленных целей;

• « нисходящие » ( downstream ) решения третьего порядка , касающиеся выбора структуры человеческих ресурсов и подходов к ним; эти решения являются стратегическими в том смысле, что они определяют базовые параметры управления трудовыми отношениями в фирме.

Конечно, можно утверждать, что стратегии ЧР, равно как и другие функциональные стратегии, такие как разработка товаров, производство и внедрение новых технологий, будут разрабатываться в контексте общей бизнес-стратегии, но это вовсе не означает, что стратегии ЧР находятся на последнем месте. Наблюдения, сделанные Армстронгом и Лонгом (1994) во время исследований процессов формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях, заставляют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии: 1) корпоративная стратегия, касающаяся видения и миссии организации, но нередко выражаемая в виде маркетинговых и финансовых задач, и 2) конкретные стратегии внутри корпоративной стратегии, касающиеся разработки товаров и развития рынков, приобретений и отзыва инвестиций, человеческих ресурсов, финансов, новой технологии, организации и таких общих аспектов менеджмента, как управление качеством, гибкостью, продуктивностью, инновациями и снижением затрат.

Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя генерирование вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Вот что пишет по этому поводу Каппелли (1999): «Выбор практики, которой воспользуется работодатель, зависит от множества факторов на организационном уровне, в том числе стратегий компании в отношении бизнеса и производства, поддержки политики ЧР и кооперативных трудовых отношений». Процесс разработки стратегий ЧР включает в себя последовательный подход к генерированию вариантов стратегического УЧР с последующим выбором подходящей стратегии. Как правило, единственно верного пути не бывает.

Варианты должны быть связаны с решающими потребностями бизнеса, но одновременно и предвосхищать их. Стратегии необходимо вырабатывать на основе детального анализа и исследованиях, а не на пустых мечтах, и включать в них как взвешенное коллективное мнение суждение топ-менеджеров относительно нужд организации, сформированное с учетом потребностей линейных менеджеров и всех работников. Рождающиеся стратегии должны предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при их практическом осуществлении, если линейные менеджеры не согласятся со стратегией и/или если у них не будет необходимых навыков или времени, чтобы сыграть отведенную им роль; стратегии должны быть такими, чтобы их можно было превратить в программы действий.

Стартовой точкой для разработки стратегии ЧР является ее соответствие бизнес-стратегии и организационной культуре – достижение вертикальной интеграции. Это дает необходимую структуру для трех подходов к разработке стратегий ЧР, которые были идентифицированы Дилери и Доти (1996) как «универсалистский», «экстренный» и «конфигурационный» подходы. Р. Ричардсон и М. Томпсон (1999) дали новое определение первым двум подходам, назвав их подходами наилучшего практического решения и наилучшего соответствия, и сохранили слово «конфигурационный», означающее связывание в узел, в названии третьего подхода.

Фундаментальное требование разработки стратегии ЧР гласит, что она должна соответствовать бизнес-стратегии (вертикальная интеграция) и организационной культуре. Все остальное проистекает из этого процесса подстройки.

Интеграция с бизнес-стратегией

Ниже перечислены ключевые проблемы бизнеса, которые могут оказать воздействие на стратегии ЧР:

• намерения, касающиеся роста или укрепления позиций, слияний, поглощения, отзыва инвестиций, разработки товаров и развития рынков;

• предложения по укреплению конкурентного преимущества за счет инновации, ведущей к дифференциации товаров и услуг, повышения продуктивности, повышения качества, улучшения обслуживания клиентов, снижения расходов (уменьшения размеров компании);

• ощущаемая потребность выработать более позитивную, ориентированную на качество работы культуру или любые другие императивы управления культурой, связанные с изменением философии организации в таких областях, как усиление приверженности, взаимность, коммуникация, участие, передача полномочий и работа в команде.

Бизнес-стратегии тоже испытывают воздействие со стороны факторов ЧР, хотя и не столь выраженное. Стратегии ЧР должны заставлять бизнес-стратегии работать. Однако бизнес-стратегиям необходимо учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.

Как предположили Райт и Снелл (1998), для достижения искомой согласованности нужно знать, какие навыки и поведение требуются для осуществления этой стратегии; знать практические методы УЧР, которые необходимы, чтобы добиться такого поведения и навыков, и быть способным быстро внедрять желаемые системы практических шагов УЧР.

Возможным подходом к согласованию стратегий бизнеса и ЧР может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной фирмы, включая те, которые перечислил Л. Портер (1985). Таблица 9.1 иллюстрирует то, как это может выражаться.

Стратегии ЧР должны совпадать с существующей организационной культурой или быть нацелены на изменение культуры в нужном направлении. Это является обязательным фактором на стадии формулирования, но на стадии практического осуществления это становится поистине вопросом жизни и смерти. В действительности, если то, что предлагается, согласуется с тем, «как мы делаем это здесь», то такое предложение встретит гораздо большее понимание. Однако если речь идет о более частой ситуации – изменении того, «как мы делаем это здесь», – то тогда необходимо уделить самое пристальное внимание тем реальным проблемам, которые могут возникнуть вследствие попыток осуществить новую инициативу в организации.

Данный подход основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы организации (табл. 9.2).

Таблица 9.1. Сопряжение стратегий ЧР и конкурентной борьбы

Практика управления человеческими ресурсами

Против названия «лучшие практические решения» возражают очень многие авторы. Каппелли и Крокер-Хефтер (1996) утверждают, что представления об одном-единственном наборе «лучших практических решений» явно переоценивается: «Практически в каждой отрасли есть примеры фирм, использующих совершенно различные практические методы управления… различные практики в сфере ЧР формируют базовую компетенцию, определяющую успех фирмы в конкурентной борьбе».

Д. Перселл (1999) также критиковал наилучшие практические решения или универсальный взгляд, указывая на несоответствие между верой в лучшие практические решения и подходом, ориентированным на ресурсы, который делает акцент на нематериальных активах, включая ЧР, позволяющих фирме работать лучше, чем ее конкуренты. Он задается вопросом, как «универсальный подход к лучшим практическим решениям может согласовываться с той точкой зрения, что только некоторые ресурсы и процедуры важны и ценны, поскольку именно они являются редкими и трудно воспроизводимыми?». Опасность, как указывает К. Легге (1995), состоит «в механическом согласовании стратегии с практикой и с правилами УЧР».

В соответствии с теорией случайностей, которая делает упор на важности взаимодействия между организациями и окружающей средой, так, чтобы все действия организации зависели от контекста, в котором она оперирует, трудно поверить в существование универсального лучшего практического метода. То, что хорошо срабатывает в одной организации, не обязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы. Б. Беккер и др. (1997) отмечают: «Системы работы организаций с высокими показателями очень своеобразны и для достижения оптимальных результатов должны быть тщательно подогнаны к индивидуальной ситуации каждой фирмы». Однако знания о самых лучших практических методах могут помочь принять решение относительно того, какой метод лучше всех отвечает потребностям организации, для этого необходимо сначала понять, почему это наилучший метод. Беккер и Герхарт (1996) утверждают, что идея о самом лучшем практическом методе больше подходит для идентификации принципов, лежащих в основе выбора практического метода, нежели для выбора самого метода.

Таблица 9.2. Лучшие практические решения УЧР

Практика управления человеческими ресурсами

Метод наилучшего соответствия подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окружающую среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нужды как организации, так и ее сотрудников. По причинам, приведенным ранее, многие авторы считают, что «наилучшее соответствие» более важно, чем «лучшие практические решения». Нельзя дать универсального рецепта для политики и практики УЧР. Оптимальное решение зависит от многих обстоятельств. Безусловно, мы не хотим сказать, что «хорошее практическое решение», т. е. решение, которое привело к хорошим результатам в одной ситуации, нужно игнорировать. Определение эталонных систем (бенчмаркинг) может использоваться как средство для выявления областей инноваций и развития, которые внедряются повсюду и дают хорошие результаты. Но, зная о том, что хорошо работает, и в идеале о том, что не работает в похожих организациях, фирма сама должна принять решение о том, что приемлемо для нее и какие уроки следует извлечь из чужого опыта, чтобы добиться соответствия между конкретной стратегией и производственными потребностями. Отправной точкой необходимо выбрать анализ деловых потребностей фирмы в контексте ее окружения (культура, структура, технология и процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выработать некий подход, где будут использоваться те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Но существуют проблемы и у метода наилучшего соответствия, это было отмечено Перселлом (1999):

Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, когда изменения одной из переменных оказывают воздействие на другие.

По мнению Перселла, организациям следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».

Как утверждали Ричардсон и Томпсон (1999), «успех стратегии опирается на сочетание “вертикального”, или внешнего соответствия, с “горизонтальным”, или внутренним соответствием». Они сделали вывод о том, что фирма, связывающая в один узел практические методы ЧР, должна иметь более высокий уровень эффективности, особенно если она добивалась высокого уровня соответствия этого узла со стратегией конкуренции. Акцент сделан на важности «связывания в один узел» – совместной разработке и внедрении нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Это является процессом горизонтальной интеграции; иногда его называют «принятием метода конфигурации» (1996) или «использованием «дополнительности» (1995). Д. Макдаффи объясняет концепцию «связывания в один узел» следующим образом:

Идея подхода «связывание в один узел» – это взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в этом «пучке», и в этой ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.

Л. Дайер и Т. Ривз замечают: «Логические доказательства в защиту комбинации решений просты… Поскольку показатели работы сотрудника являются функцией как способностей, так и мотивации, имеет смысл применять практические методы, которые направлены на усиление обеих составляющих». Таким образом, существует несколько способов добиться от работников необходимых навыков (например, тщательный отбор и обучение) и множество стимулов для усиления мотивации (различные формы финансового и нефинансового вознаграждения). Л. Дайером и Т. Ривзом было проведено исследование различных моделей, включающих практические методы ЧР, целью которого было проанализировать связи между УЧР и показателями работы предприятия. Данное исследование выявило, что большинство моделей включали в себя такие формы, как участие, тщательный отбор, всестороннее обучение и пропорциональная оплата.

«Связывание в один узел» ставит перед собой цель добиться согласованности, которая является одним из четырех «предназначений» стратегического УЧР, перечисленных Хендри и Петтигрю (1986). Согласованность существует в тех случаях, когда разработаны подкрепляющие друг друга политика и практические методы ЧР, которые вносят общий вклад в создание организационных стратегий для обеспечения соответствия между ресурсами и организационными потребностями, в повышение эффективности и качества работы, и на коммерческих предприятиях в достижение преимущества в конкурентной борьбе.

Процесс связывания стратегий ЧР в один узел (горизонтальная интеграция или горизонтальное соответствие) – важный аспект концепции стратегического УЧР. В определенном смысле стратегическое УЧР является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тому, что должно быть предпринято в рамках всей организации, для того чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое УЧР не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы УЧР.

Обсуждая четыре сферы политики УЧР (влияние работников, поток управления человеческими ресурсами, системы вознаграждения и рабочие системы), Бир с соавторами (1984) высказали предположение о том, что эта схема может стимулировать менеджеров планировать выполнение основных задач УЧР «унифицированно и согласованно, а не с помощью фрагментарного метода, основанного на сочетании старых практических методов, случайности и сиюминутной реакции на внешнее давление».

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого, хотя использование управления качеством работы и схемы компетенций – два широко применяемых способа для обеспечения согласованности широкого спектра видов деятельности. Оценка результатов Макдаффи не позволяет сделать вывод о том, что в Соединенном Королевстве связывание в один узел существенно повысило эффективность и качество работы.

Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):

1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество ключевых сотрудников нужного типа, чтобы обеспечить успех предложения, а также от того, насколько реалистичны предположения относительно поведения, содержащиеся в этой стратегии (например, показатель удержания и уровень продуктивности).

2. Определите желательность стратегии – исследуйте последствия стратегии с точки зрения священной и неприкосновенной политики ЧР (например, стратегия быстрого сокращения вызовет большие сомнения в компании с политикой полной занятости).

3. Определите цели – они указывают на основные проблемы, с которыми предстоит работать, и являются производной от содержания бизнес-стратегии. Например, стратегия превращения в дешевого производителя потребует сокращения издержек на заработную плату. Это, в свою очередь, выльется в цели ЧР двух типов: повышение стандартов качества работы (вклад сотрудников) и сокращение численности сотрудников (состав).

4. Определите средства для достижения цели – общее правило гласит, что чем ближе внешнее и внутреннее соответствие, тем больше стратегия соответствует потребности гибко приспосабливаться к изменениям. Внешнее соответствие – это степень согласованности между целями ЧР, с одной стороны, и острыми потребностями бизнес-стратегии и условий внешней среды, с другой. Внутреннее соответствие оценивает то, насколько средства ЧР проистекают из целей ЧР и остальных условий окружающей среды, а также определяет степень согласованности или синергии между различными средствами ЧР.

Но, формулируя стратегии ЧР, можно идти самыми разными путями – не существует единственно верной дороги. На основании своих исследований 30 широко известных компаний Тайсон и Уитчер (1994) утверждают следующее: «Различные подходы к формированию стратегии отражают неодинаковые способы управления изменениями и всевозможные способы приведения в соответствие человеческого компонента бизнеса и его целей».

При разработке стратегий ЧР процесс может оказаться так же важен, как и содержание. Тайсон и Уитчер (1994) отмечают следующее: «Процесс формулирования стратегии ЧР зачастую был так же важен, как содержание одобренной стратегии. Говорят, что проработка стратегических проблем и выявление точек напряжения способствуют появлению новых идей и нахождению консенсуса между целями».

Хотя стратегии ЧР могут и будут появляться со временем, сказанного достаточно для того, чтобы придерживаться систематического подхода к стратегической проверке.

Стратегический обзор систематически оценивает требования стратегии в свете анализа текущего и будущего бизнеса и потребностей людей. Этот обзор призван дать ответы на три базовых вопроса:

1. Где мы находимся сейчас?

2. Где мы хотим оказаться через год, два или три?

3. Как мы намерены туда идти?

Стадии стратегического обзора приведены на рис. 9.1.

РИСУНОК 9.1

Последовательность стратегического обзора

Далее приведены примеры заголовков, под которыми может быть изложена стратегия, и планы для ее реализации.

1. Основа :

потребности предприятия с точки зрения элементов стратегии бизнеса;

факторы окружающей среды и их анализ (SWOT/PESTLE);

факторы культуры – возможные помощники или помехи для реализации.

2. Основное содержание – подробная информация о предлагаемой стратегии ЧР.

3. Логическое обоснование – аргументы в поддержку данной стратегии в контексте потребностей бизнеса и факторов окружающей среды и культуры.

4. План внедрения :

программа действий;

лица, ответственные за проведение каждого этапа;

необходимые ресурсы;

предлагаемые мероприятия в сферах коммуникаций, консультаций, участия и обучения;

мероприятия по управлению проектом.

5. Анализ затрат – оценка необходимых для реализации рассматриваемого плана ресурсов (затраты, люди, производственные мощности) и тех выгод, которые получит организация в целом, руководители подразделений и отдельные работники. (Возможные выгоды следует выражать в цифрах с точки зрения добавленной стоимости.)

Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия – это нелегкий процесс. Термин «стратегическое УЧР» обесценился в некоторых кругах; иногда он означает не более чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере ЧР, иногда он описывает некоторый краткосрочный план, например увеличения процента удержания выпускников высших учебных заведений. Следует подчеркнуть, что стратегии ЧР – это не просто программы, политика или планы по поводу вопросов, связанных с ЧР, которые отдел кадров считает важными. Отдельные инициативы не представляют собой стратегического плана.

Проблема стратегического УЧР, как заметил Грэттон и др. (1999), состоит в том, что очень часто стратегические намерения не реализуются на практике. Вот так они сформулировали это:

Одной из важных мыслей, красной нитью проходящей через всю эту книгу, является мысль о расхождении слов и реальной ситуации в сфере человеческих ресурсов, расхождении между теорией УЧР и практикой УЧР; между тем, что, по словам представителей кадровых служб, они делают, и тем, как практическая ситуация воспринимается работниками; между тем, в чем видят задачу кадровых служб менеджеры высшего звена, и той ролью, которую эти службы на деле играют.

Грэттон и др. указали следующие факторы, создающие эти различия:

• тенденция работников многопрофильных организаций принимать только те инициативы, которые они считают относящимися к их конкретной сфере деятельности;

• тенденция работников с большим стажем оставаться верными существующему положению;

• сложные или неоднозначные инициативы могут быть не поняты работниками или будут восприниматься ими иначе, особенно в крупных многопрофильных организациях;

• труднее добиться принятия необычных инициатив;

• работники будут враждебно воспринимать инициативы, если, по их мнению, они противоречат особенностям данной организации, например сокращение штатов при установке корпоративной культуры «работа на всю жизнь»;

• конкретная инициатива может казаться опасной;

• несоответствия между корпоративными стратегиями и ценностями;

• степень доверия высшему руководству;

• насколько справедливой кажется данная инициатива работникам;

• степень, в которой уже существующие процессы могут помочь в проведении данной инициативы;

• бюрократия, приводящая к инертности.

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий ЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Плохо продуманные или неуместные инициативы (возможно, из-за того, что они являются кратковременным увлечением или потому, что плохо был проведен анализ лучших практический решений), которые не соответствуют требованиям данной организации, не будут восприняты.

Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере ЧР. Будет трудно реализовать что-либо, если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их. Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. (Ключевая роль руководителей подразделений при осуществлении инициатив в области ЧР часто недооценивается.) Необходимо также обеспечить процессы поддержки инициатив (например, управление показателями работы для поддержки оплаты по показателям работы) и предусмотреть наличие требуемых финансовых и людских ресурсов.

Для преодоления этих препятствий необходимо:

• провести скрупулезный первоначальный анализ потребностей и требований;

• сформулировать стратегию;

• получить поддержку стратегии;

• оценить препятствия и устранить их;

• подготовить планы действий;

• подготовить проект по внедрению;

• провести прогнозирование последующих мероприятий и оценки предполагаемого прогресса, для того чтобы при необходимости можно было внести коррективы.