47 ЗАВИСИМАЯ ОПЛАТА

Эта глава начинается с определения зависимой оплаты и особенностей ее применения. Затем рассмотрены отдельные виды зависимой оплаты в разных случаях:

• зависимая оплата как стимул;

• аргументы «за» и «против» зависимой оплаты;

• альтернативы зависимой оплате;

• критерии успеха;

• оплата в зависимости от:

показателей труда;

компетенции;

вклада;

навыков;

срока службы;

• выбор схемы оплаты труда;

• готовность платить за вклад;

• разработка и практическое применение зависимой оплаты.

Глава заканчивается описанием схем оплаты работы команд и схем оплаты показателей труда организации. Стимулы для торгового персонала и работников ручного труда рассмотрены в гл. 42.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Зависимая оплата дает ответ на два фундаментальных вопроса управления вознаграждением: что мы ценим? За что мы готовы платить? Индивидуальная зависимая оплата связывает финансовое вознаграждение с показателями работы, компетенцией, вкладом или навыками отдельных работников. Однако зарплата в связи со сроком службы также в каком-то смысле является зависимой оплатой и поэтому рассматривается в отдельном разделе в конце этой главы. Ею пользуются при определении заработных плат в зависимости от показателей труда команд и целой организации.

ПРИМЕНЕНИЕ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Электронный обзор, посвященный зависимой оплате (e-reward, 2004), показал, что 100 респондентов использовали 189 схем в следующем соотношении (рис. 47.1):

РИСУНОК 47.1 

Частота встречаемости схем зависимой оплаты

Оплата в зависимости от показателей труда является самым распространенным подходом, при этом большая доля организаций связывает оплату с показателями труда всей организации в целом. Оплата в зависимости от вклада (определение размера выплат в зависимости от показателей труда и компетенции) используется удивительно большой долей организаций, учитывая, что это понятие практически не существовало вплоть до конца 1990-х гг., когда его ввели в употребление Браун и Армстронг (1999). Оплата в зависимости от срока службы сохраняется в государственном секторе и организациях волонтеров, однако ни выплаты командам, ни вознаграждение за компетенцию не получили широкого распространения. 

ПРИРОДА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Зависимая оплата может консолидироваться с базовой оплатой или выплачиваться в виде премий наличными. Последняя ситуация называется «переменной оплатой». Ее иногда определяют как «плата за риск», которую необходимо всякий раз зарабатывать заново, в отличие от консолидированной оплаты, обычно сохраняющейся до тех пор, пока человек остается на данном рабочем месте и выполняет свою работу удовлетворительно.

Схемы зависимой оплаты базируются на процессах измерения или оценки показателей труда, компетенции, вклада или навыков. Они могут выражаться в форме рейтингов, которые затем превращают в формулу оплаты. Либо формальные рейтинги могут не проводиться, и тогда решения об оплате основаны на всесторонней оценке, а не на формуле.

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЗАВИСИМАЯ ОПЛАТА КАК СТИМУЛ

Многие люди рассматривают зависимую оплату как лучший способ мотивировать людей. Однако было бы недопустимым упрощением считать, что существуют только внешние стимулы в форме оплаты, создающие долгосрочную мотивацию. Концепция суммарного вознаграждения, как объяснялось в гл. 42, подчеркивает важность нефинансового поощрения как неотъемлемой составной части полного пакета. Внутренние стимулы, порождаемые самой работой и рабочей средой, могут иметь более глубокий и продолжительный эффект.

СТИМУЛЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Рассматривая зависимую оплату в качестве стимула, необходимо четко различать финансовые стимулы и финансовое вознаграждение.

Финансовые стимулы направлены на непосредственную мотивацию. Они говорят людям, сколько денег те получат в дальнейшем, если будут хорошо работать: «Сделайте это, и вы получите вот это». Примерами таких стимулов являются схема оплаты по результатам, применяемая в цехах, и система комиссионных для торговых представителей.

Финансовые вознаграждения обеспечивают материальную форму признания и могут, следовательно, служить в качестве косвенных факторов мотивации до тех пор, пока люди предполагают, что дальнейшие достижения будут приводить к значимым вознаграждениям. Оно может быть ретроспективным: «Вы добились этих результатов, поэтому мы заплатим вам вот столько». Но вознаграждение может быть ориентировано на будущее: «Мы заплатим вам больше сейчас, потому что мы верим, что вы достигли того уровня компетенции, который обеспечит более высокие показатели труда в будущем».

АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

АРГУМЕНТЫ «ЗА»

Самый весомый аргумент в пользу индивидуальной зависимой оплаты – это то, что те, кто делает больший вклад, должны получать больше. Абсолютно правильно и справедливо оценивать полученные результаты посредством финансового и, следовательно, вещественного вознаграждения. Это гораздо лучше, нежели просто платить людям за то, что они «сидят на своем месте», как это бывает в случае системы оплаты, зависящей от продолжительности работы на одном месте.

Электронный опрос по поводу зависимой оплаты (2004) показал, что респонденты указали следующие основные причины (в порядке убывания важности) использования зависимой оплаты, чтобы:

1) отдавать должное и вознаграждать более высокие показатели труда;

2) привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников;

3) повышать показатели труда организации;

4) сконцентрировать внимание на ключевых результатах и ценностях;

5) послать сообщение о важности показателей труда;

6) мотивировать людей;

7) оказать влияние на поведение;

8) поддержать изменения культуры.

АРГУМЕНТЫ «ПРОТИВ»

Вот основные аргументы против использования индивидуальной зависимой оплаты:

• весьма сомнительно, насколько схемы зависимой оплаты мотивируют людей, – суммы надбавок обычно столь малы, что не могут выступать в качестве стимулов;

• критерии успеха (см. далее) обычно очень жесткие и труднодостижимые;

• деньги сами по себе не ведут к долгосрочной мотивации – как справедливо указывает Кон (1993), они редко действуют таким примитивным бихевиористским способом, как в эксперименте Павлова с собаками;

• реакция людей на различные типы мотивации бывает различна – предположение о том, что деньги будут одинаково мотивировать всех людей, несостоятельно, а именно на нем базируются схемы оплаты в зависимости от вклада;

• возможно, финансовые вознаграждения и мотивируют тех, кому их выплачивают, но они могут полностью лишать мотивации тех, кто не получает их, причем количество последних может оказаться гораздо большим, чем количество мотивированных;

• схемы зависимой оплаты способны порождать больше неудовлетворения, чем удовлетворения, и восприниматься несправедливыми, неадекватными и плохо управляемыми; и как будет объяснено далее, ими действительно сложно хорошо управлять;

• такие схемы зависят от существования точных и надежных методов измерения показателей труда, компетенции, вклада или навыков, которые, возможно, отсутствуют;

• решения относительно этой оплаты зависят от суждения менеджеров, которые при отсутствии надежных критериев могут быть предвзятыми, пристрастными, непоследовательными или плохо информированными;

• концепция зависимой оплаты базируется на предположении о том, что показатели работы полностью контролируются ее исполнителями, хотя на самом деле на них влияет система, в которой трудятся эти исполнители;

• такая оплата, особенно схемы вознаграждений по показателям труда, может препятствовать качеству и командной работе.

Еще одним весомым аргументом против зависимой оплаты является то, что ею действительно очень сложно управлять. Организации, включая Государственную гражданскую службу, увлеклись оплатой в зависимости от показателей труда в 1980-х гг., причем не понимая, как реально заставить работать эту систему. Возникли неизбежные проблемы, связанные с практическим применением. Исследования Боуи (1982), Кесслера и Перселла (1992), Марсдена и Ричардсона (1994), а также Томпсона (1992) выявили все эти трудности. Неудачи обычно коренились в процессах внедрения и управления (особенно показателями труда) и были связаны с необходимостью эффективной коммуникации и вовлеченности сотрудников, а также способностями линейных менеджеров.

Последний фактор оказался решающим. Успех зависимой оплаты находится в руках главным образом линейных менеджеров. Они должны верить, что зависимая оплата поможет и им, и всей организации в целом. Им нужно уметь заключать соглашения относительно целей, справедливо и последовательно измерять показатели труда и давать обратную связь своему персоналу по результатам управления показателями труда и их влияния на зарплату. Линейные менеджеры могут обеспечить успех или провал схем зависимой оплаты. Райт (1991) подчеркивал, что «даже наиболее пылкие приверженцы оплаты в зависимости от показателей труда признают, что ею чрезвычайно сложно хорошо управлять», а Оливер (1996) указывал на то, что «плата в зависимости от показателей труда хороша в теории, но очень трудна на практике».

ВЫВОДЫ

Всестороннее исследование Брауна и Армстронга (1999), посвященное эффективности зависимой платы и охватывавшее множество исследовательских проектов, позволило сделать два общих вывода: 1) зависимую плату как принцип нельзя ни одобрить, ни отвергнуть; 2) ни один из типов зависимой платы не является универсально успешным или провальным. Авторы сделали вывод о том, что анализ проведенных исследований позволяет утверждать следующее: «исследования показывают, что эффективность платы за показатели труда зависит от конкретного контекста и ситуации; он высветил практические проблемы, с которыми сталкиваются многие компании, применяющие эти схемы».

АЛЬТЕРНАТИВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЕ

Аргументы против оплаты в зависимости от вклада, перечисленные выше, убедили многих людей в неудовлетворительности этой схемы, но какова альтернатива? Одним из ответов стало предложение больше опираться на нефинансовые стимулы. Но это не снимает вопрос о том, что же делать с оплатой. В ответ на критику в адрес оплаты в зависимости от показателей труда (PRP) была разработана концепция оплаты в зависимости от компетенции, делавшая упор на последней. Этот метод, как будет описано далее, теоретически должен был устранить недостатки PRP, но на практике создавал ряд трудностей, которые так и не удалось преодолеть. В конце 1990-х гг. появилась идея оплаты в зависимости от вклада, ярыми сторонниками которой стали Браун и Армстронг (1999). Эта концепция объединяла ориентацию на конечный результат, присущий PRP, с фокусом на исходные данные (компетенцию), типичную для оплаты, зависящей от компетенции. Оказалось, что эта концепция является более применимой, чем оплата в зависимости от показателей труда или компетенции.

Однако многие люди до сих пор возражают против этого подхода, говоря о трудности справедливого и последовательного измерения вклада. Итак, какие существуют альтернативы? Многие люди отстаивают идею командной оплаты, поскольку она устраняет индивидуалистический аспект PRP и согласуется с идеей о важности командной работы; однако хотя командная оплата и обладает определенной привлекательностью, эту схему зачастую трудно применить, и она все равно опирается на измерение показателей труда.

Традиционной альтернативой выступает оплата в зависимости от срока службы, как будет сказано несколько позднее в этой главе. Эта система явно относится ко всем работникам одинаково (и следовательно, мила сердцу профсоюзов), но людям платят только за то, что они сидят на своем рабочем месте; это можно рассматривать как неравную оплату, поскольку эта схема не учитывает относительного уровня сделанного вклада.

Другим широко распространенным альтернативным вариантом является система, описанная в гл. 46. Однако большинство людей хотят получать больше и надеются на увеличение базовой зарплаты, поэтому систему индивидуального назначения зарплаты на месте не слишком широко используют в крупных организациях, там она применяется в основном по отношению к старшим менеджерам, цеховым рабочим и торговому персоналу.

КРИТЕРИИ УСПЕХА

Далее перечислены критерии успеха индивидуальной зависимой оплаты:

• Люди должны видеть четкую связь между тем, что они делают, и тем, что они получат за это. Модель четкой связи Лолера (1988) приведена на рис. 47.2. Эта концепция выражает суть теории ожиданий: мотивация имеет место только в том случае, если люди ожидают, что их усилия и вклад будут оценены. Вознаграждение должно быть понятным и тесно связанным с успехами или усилиями – люди знают, что они получат, если достигнут определенных, заранее оговоренных целей или стандартов, а их показатели труда будут соответствовать последним.

РИСУНОК 47.2 

Модель четкой связи

• Вознаграждение является достойным. 

• Измерение и оценка показателей труда, компетенции, навыков или вклада производится справедливо и последовательно.

• Люди должны быть в состоянии повлиять на показатели своего труда, меняя свое поведение, повышая свою компетенцию или приобретая навыки.

• Вознаграждение должно по возможности сразу же следовать за достижениями, приведшими к этому вознаграждению.

Это – идеальные требования, и существующие схемы редко полностью удовлетворяют им. Именно поэтому описанные далее схемы индивидуальной зависимой оплаты зачастую дают меньше, чем обещают.

ОПЛАТА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА

Существует множество методов использования PRP, и их основные характеристики приведены на рис. 47.3 и описаны далее.

РИСУНОК 47.3 

Оплата в зависимости от показателей труда

ОСНОВА СХЕМЫ 

Увеличение оплаты связано с достижениями или согласованными результатами, определяемыми как цели или конечные результаты. Остается возможность для консолидированного увеличения зарплаты внутри интервала оплат, присущего категориям или уровням структуры категорий, или семействам видов карьеры, или зонам широкополосной структуры. Такое увеличение является перманентным – оно редко или вообще никогда не прекращается. В качестве альтернативы или дополнения высокие показатели труда или особые достижения можно вознаграждать премиями наличными; они не консолидируются, и их необходимо постоянно зарабатывать заново. Люди могут получать эти премии, когда они достигают вершины интервала оплаты в своей категории или если их оценивают как исключительно компетентных и достигших конца своей кривой обучения. Ставка оплаты тому, кто достиг требуемого уровня компетенции, может быть согласована с рыночными ставками в соответствии с политикой оплаты данной организации.

УВЕЛИЧЕНИЕ (ПРОГРЕССИЯ) ОПЛАТЫ

Ставка и пределы этой прогрессии в рамках интервала оплаты обычно, но вовсе не обязательно, определяются рейтингом показателей труда, который, как правило, устанавливается в момент обзора управления показателями труда, но может проводиться и отдельно. Некоторые организации не основывают увеличение базовой оплаты, зависящей от показателей труда, на формальном рейтинге, предпочитая опираться на общую оценку того, насколько следует поднять зарплату индивиду, исходя из показателей труда, потенциала, уровня зарплаты его коллег и их «рыночной ценности» (ставки оплаты, которую они смогли бы получать в другом месте).

ВЫВОДЫ ОТНОСИТЕЛЬНО PRP

PRP обладает всеми преимуществами и недостатками, свойственными зависимой оплате. Многие люди полагают, что ее недостатки перевешивают достоинства. Эта схема навлекла на себя шквал отрицательных отзывов главным образом из-за тех трудностей, с которыми сталкиваются организации, пытающиеся управлять ею. Поэтому все большую популярность приобретают схемы оплаты в зависимости от вклада.

ОПЛАТА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ КОМПЕТЕНЦИИ

Основные характеристики схемы оплаты в зависимости от компетенции показаны на рис. 47.4 и описаны далее.

РИСУНОК 47.4

Оплата в зависимости от компетенции

ОСНОВА СХЕМЫ 

Люди получают финансовое вознаграждение в форме увеличения их базовой зарплаты в зависимости от уровня компетенции, продемонстрированного ими при исполнении своих ролей. Это – метод платы людям за их способность работать в настоящем и в будущем.

Как и в случае PRP, остается возможность для консолидированного увеличения зарплаты в рамках интервала оплат, присущего категориям и уровням в дифференцированной структуре или структуре семейств видов карьеры, или зонам в широкополосной структуре (плата в зависимости от компетенции нередко рассматривается как характеристика таких структур).

УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ

Ставку и пределы прогрессии в рамках интервала оплата можно определить исходя из рейтинга компетенции с помощью матрицы типа PRP, но ими можно управлять и с помощью более общей оценки развития компетенции.

ВЫВОДЫ ОТНОСИТЕЛЬНО ОПЛАТЫ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ КОМПЕТЕНЦИИ

Теоретические оплата в зависимости от компетенции очень привлекательна, потому что она может быть частью интегрированного подхода к УЧР, основанного на компетенции. Однако идея оплаты в зависимости от компетенции ставит два вопроса. Фундаментальный вопрос звучит так: «За что мы платим? Платим ли мы за компетенцию, т. е. за то, как люди ведут себя, или за компетенцию – за то, что люди должны знать и уметь хорошо делать?» Если мы вознаграждаем хорошее поведение, то возникает целый ряд трудностей. Спарроу (1996) предположил, что они включают в себя критерии показателей труда (на них базируется компетенция), комплексный характер того, что предстоит измерять, уместность результатов для организации и проблему самого процесса. Он пришел к выводу о том, что «Мы не должны переоценивать свою способность проверять, измерять и вознаграждать компетенцию».

Лолер (1993) также высказал ряд фундаментальных возражений против поведенческого подхода. Он выразил тревогу по поводу тех схем, которые предусматривают оплату личностных характеристик человека, и подчеркнул, что подобные планы работают лучше всего тогда, «когда они привязаны к способности человека выполнять определенное задание и существуют валидные критерии оценки того, насколько хорошо человек выполнил это задание». Автор указывал на следующее: «Общую компетенцию не просто трудно измерить; она вовсе не обязательно имеет отношение к успешному выполнению задания в порученной работе или рабочей роли».

Отсюда вытекает второй вопрос: «Платим ли мы за наличие компетенции или за применение компетенции?» Очевидно, что мы должны платить за использование. Но мы можем оценить эффективность применения компетенции только по показателям труда. Следовательно, все сводится к результатам, а если это так, то оплата в зависимости от компетенции начинает подозрительно напоминать оплату в зависимости от показателей труда. Поэтому все различия между этими двумя схемами тают как туман. Оплату в зависимости от компетенции можно рассматривать всего лишь как другое, более приемлемое название PRP.

На первый взгляд оплата в зависимости от компетенции выглядит прекрасной идеей, но она не получила широкого применения из-за вышеупомянутых проблем.

ОПЛАТА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВКЛАДА

Оплата в зависимости от вклада, как показано на рис. 47.5 и 47.6, это процесс принятия решений относительно оплаты, который базируется на оценке одновременно результата работы, выполненной человеком, и исходных характеристик – уровня компетенций и компетентности, влияющих на этот конечный результат. Другими словами, эта схема предусматривает плату не только за то, что делают, но и за то, как делают. Оплата в зависимости от вклада делает упор на исполнении своих обязанностей сотрудниками организации – вкладывать свои навыки и усилия в достижение цели, стоящей перед их организацией или командой.

РИСУНОК 47.5 

Модель оплаты в зависимости от вклада (1)

РИСУНОК 47.6 

Модель оплаты в зависимости от вклада (2)

Браун и Армстронг (1999) так описывают оплату в зависимости от вклада:

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Оплата в зависимости от вклада предусматривает вознаграждение людей за их показатели труда (результат) и их компетенцию (вводимые ресурсы). Выплата может производиться в виде консолидированного повышения оплаты, но при некоторых схемах остается возможность премиальных наличными. Особенности оплаты в зависимости от вклада показаны на рис. 47.7.

РИСУНОК 47.7 

Оплата в зависимости от вклада

На рис. 47.8 приведена схема оплаты в зависимости от вклада, включающая в себя плату за компетенцию и вклад в форме консолидированного повышения и бонусов наличными, которая была разработана для Shaw Trust .

РИСУНОК 47.8 

Модель оплаты в зависимости от вклада ( Shaw Trust )

ОПЛАТА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ НАВЫКОВ 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Оплата в зависимости от навыков обеспечивает работникам прямую связь между ростом их зарплаты и навыками, которые те приобрели и могут эффективно применять. Эта система делает упор на том, за какие навыки компания хочет платить и что должны делать работники, чтобы продемонстрировать эти навыки. Следовательно, это ориентированный не столько на работу, сколько на людей подход к оплате. Вознаграждение связано со способностью работника применять более широкий спектр навыков или навыки более высокого уровня к разным видам работ и заданиям. Оно не связано с определенным видом работы или предписанным набором заданий.

В широком смысле навык можно определить как усвоенную способность, которая совершенствуется со временем благодаря практике. Если говорить об оплате в зависимости от навыков, то последние должны быть уместны в работе. Еще это называют оплатой в зависимости от знаний, но данные термины часто заменяют друг друга; знание здесь толкуется в вольном смысле – как понимание того, как выполнять работу или определенные задания.

ПРИМЕНЕНИЕ

Оплата в зависимости от навыков изначально применялась лишь по отношению к промышленным рабочим в производственных фирмах, но затем ее распространили на техников и рабочих в сфере розничной торговли, сбыта, питания и других секторах сферы обслуживания. В широком смысле эквивалентом оплаты в зависимости от навыков для менеджеров, специалистов и административных работников и работников умственного труда можно считать оплату в зависимости от компетенции, основанной на требованиях к поведению, а также к знаниям и навыкам. Существует несомненное семейное сходство между оплатами в зависимости от навыков или от компетенции – и та и другая системы ориентированы на награждение и человека и работы. Но их можно различить по способу применения, как будет описано далее, и по используемым критериям.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Оплата в зависимости от навыков работает следующим образом:

• Определяют блоки, или модули, навыков. Они включают в себя индивидуальные навыки или кластеры навыков, которые рабочие должны использовать (с последующим дополнительным вознаграждением), когда они их приобретут и продемонстрируют способность эффективно ими пользоваться.

• Эти блоки навыков образуют иерархию; между четко определяемыми различными уровнями навыков существуют естественные точки разрыва.

• Успешное усвоение модуля навыка или блока навыка ведет к повышению оплаты. Это определяет прогресс в зарплате людей по мере приобретения последними дополнительных навыков.

• Установлены методы, удостоверяющие то, что работники приобрели навыки и могут использовать их на определенных уровнях.

• Для каждого блока навыков определяются модули и программы обучения, позволяющие обеспечить перекрестное обучение.

ВЫВОДЫ

Введение и поддержание работы систем оплаты в зависимости от навыков стоят дорого. Это требует значительных инвестиций в их анализ, профессиональное обучение и тестирование. Хотя в теории схема оплаты в зависимости от навыков обеспечивает оплату только необходимых навыков, на практике люди могут вообще не пользоваться ими или применять их крайне редко. Поэтому неизбежно увеличиваются затраты на рабочую силу. Сюда добавляются издержки на профессиональное обучение и сертификацию; в общем объеме эти дополнительные расходы могут быть весьма значительными. Защитники оплаты в зависимости от навыков заявляют, что их схемы являются самофинансируемыми благодаря повышению производительности и эффективности работы. Но доказательств этому почти нет. В результате схемы оплаты в зависимости от навыков никогда не были очень популярны в Соединенном Королевстве; некоторые компании отказались от них.

ОПЛАТА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СРОКА СЛУЖБЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Оплата в зависимости от срока службы дает фиксированную прибавку к зарплате, которую обычно ежегодно выплачивают людям за их непрерывную работу либо на каком-то одном рабочем месте, либо в одной категории в условиях структуры оси оплаты. Эту надбавку могут снять за неудовлетворительные показатели труда, хотя такое случается очень редко; кроме того, в некоторых структурах существует «ограничитель заслуг» («merit bar»), который не позволяет получать дальнейшие прибавки после того, как будет достигнут определенный уровень заслуг. Это традиционная форма зависимой оплаты, и она до сих пор широко распространена в государственном секторе и секторе добровольческих организаций, в сфере образования и здравоохранения, хотя в частном секторе от нее практически полностью отказались.

АРГУМЕНТЫ «ЗА»

Многие профсоюзы являются приверженцами оплаты в зависимости от срока службы, потому что считают ее справедливой, – со всеми работниками поступают одинаково. Считается, что, когда оплату связывают со сроком службы, а не с показателями труда или компетенцией, это помогает избежать пристрастных суждений, которые склонны выносить менеджеры о людях, имея очень мало информации. Некоторые люди верят в то, что принцип вознаграждения людей за лояльность, выражающуюся в длительной работе на одном месте, очень хорош.

АРГУМЕНТЫ «ПРОТИВ»

Аргументы против оплаты в зависимости от срока службы следующие – она:

• не является равноправной в том смысле, что равная оплата, возрастающая в зависимости от срока работы, не учитывает того факта, что одни люди вносят больший вклад, чем другие, и, следовательно, должны получать соответствующее вознаграждение;

• не поощряет высокие показатели труда; на самом деле, за плохие показатели труда люди получают точно такое же вознаграждение;

• исходит из предпосылки о том, что показатели труда повышаются по мере накопления опыта, однако автоматически опыт не накапливается – на самом деле человек с пятилетним стажем работы на практике может иметь опыт одного года работы, но повторенный пять раз;

• может быть дорогостоящей – каждый сотрудник может со временем переместиться на верхний полюс шкалы, особенно если текучка кадров невелика, но издержки на их заработную плату не покрываются добавленной стоимостью, которую они производят.

Аргументы против оплаты в зависимости от срока службы убедили большую часть руководителей отказаться от нее, хотя некоторых волнует то, что всеми остальными схемами зависимой оплаты нужно управлять (шкалы надбавок к зарплате вообще не нуждаются в управлении). Кроме того, можно столкнуться с сильным противодействием со стороны профсоюзов и не знать, какую стратегию выхода следует взять на вооружение, если менеджеры захотят произвести перемены. Их может удерживать также привычка и привязанность к сохранению status quo.

ВЫБОР МЕТОДА

В первую очередь нужно решить, следует ли использовать зависимую оплату, ориентированную на показатели труда, компетенции, вклад или навыки. Государственные и добровольные организации, имеющие зарплату с фиксированными приращениями (шкалу зарплаты), где повышение зарплаты основывается исключительно на стаже работы, могут пожелать сохранить такие схемы, поскольку они не зависят от субъективных суждений менеджеров, и такие схемы воспринимаются как справедливые – все получают одно и то же, к тому же ими легко управлять. Однако справедливость таких систем можно поставить под вопрос. Справедливо ли платить больше плохому работнику, чем хорошему, просто за то, что он находился в этой компании?

Альтернативой фиксированным приращениям являются либо ставки, определяемые в индивидуальном порядке, либо какая-то форма зависимой оплаты. Системы индивидуального назначения зарплаты на месте в своем чистом виде используются только для менеджеров старшего звена, цеховых рабочих или рабочих, занятых розничной продажей, а также в организациях небольшого размера или на новых предприятиях, где еще не была осознана необходимость формальной процедуры.

Если принимается решение о необходимости применить более формальную схему зависимой оплаты, выбор следует делать между различными формами оплаты, ориентированной на показатели работы, компетенции, вклад или навыки, как видно из табл. 47.1. Альтернативой индивидуальной зависимой оплате является командная оплата (см. далее). Оплата в зависимости от показателей работы организации – это еще одна альтернатива, хотя некоторые компании используют подобные схемы в дополнение к индивидуальной зависимой оплате.

ГОТОВНОСТЬ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Оценивая свою готовность к использованию индивидуальной зависимой оплаты, нужно ответить на 10 вопросов:

1. Верите ли вы, что зависимая оплата будет выгодна для вашей организации в смысле расширения ее возможностей для достижения стратегических целей?

2. Существуют ли валидные и надежные средства измерения показателей труда?

3. Существует ли общая схема компетенции и есть ли методы объективной оценки ее уровней (или можно ли быстро разработать такую общую схему)?

4. Существуют ли эффективные процессы управления показателями труда, приемлемые линейными менеджерами, которые они готовы последовательно осуществлять?

5. Хотят ли линейные менеджеры оценивать показатели труда или вклад и способны ли они делать это?

6. Могут ли линейные менеджеры принимать решения относительно зависимой оплаты и доводить их до сведения работников?

7. Способен ли отдел по ЧР предоставить линейным менеджерам советы и руководство в отношении управления зависимой оплатой?

8. Можно ли разработать процедуры, гарантирующие справедливость и последовательность оценки и решений относительно оплаты?

9. Готовы ли принять эту схему работники и профсоюзы? 10. Доверяют ли работники честности менеджеров?

Таблица 47.1. Сравнение схем индивидуальной зависимой оплаты 

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ 

Для разработки и внедрения индивидуальной зависимой оплаты необходимо сделать 10 шагов:

1. Проанализировать культуру, стратегию и существующие процессы, включая структуру категорий и зарплаты, управление показателями работы и методы увеличения зарплаты или выдачи бонусов наличными.

2. Решить, какая форма зависимой оплаты является самой подходящей.

3. Поставить цели, которые продемонстрируют, каким образом зависимая оплата поможет достигнуть стратегических целей организации.

4. Довести эти цели до сведения линейных менеджеров и привлечь их к разработке этой схемы.

5. Определить, каким образом будет работать схема.

6. Разработать или усовершенствовать процессы управления показателями работы, включая их отбор, требования к компетенции, методы согласования целей и процедуру проведения совместных обзоров.

7. Сообщить эти намерения линейным менеджерам и персоналу.

8. Провести пилотное тестирование схемы и при необходимости внести в нее поправки.

9. Предоставить профессиональное обучение всем, кто задействован в этой схеме.

10. Запустить схему в действие и после первого обзора оценить ее эффективность.

КОМАНДНАЯ ОПЛАТА

Командная оплата обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим похожую или связанную работу, и оно привязано к показателям работы команды. Показатели работы могут быть выражены на языке результатов и/или норм обслуживания. Кроме того, часто также принимаются во внимание качество продукции или мнения заказчиков об уровне оказываемых услуг.

Как это описали Армстронг и Райден (1996), оплата команде обычно производится в виде премии, которая делится между членами команды пропорционально их базовой ставке (гораздо реже делится поровну). Отдельные члены команды могут иметь право на плату за вклад или плату, ориентированную на навыки, но не на показатели работы.

ПРЕИМУЩЕСТВА КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ

Командная оплата может:

• поощрять результативную работу команды и поведение сотрудничества;

• прояснять цели команды и ее приоритеты;

• увеличивать гибкость работы в рамках команды;

• поощрять овладение многими навыками;

• обеспечивать стимул для коллективного улучшения показателей работы команды;

• поощрять менее результативных членов команды усовершенствоваться для достижения норм команды.

НЕДОСТАТКИ КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ

Недостатками такой оплаты является то, что:

• она работает только в сплоченных и зрелых командах;

• некоторых работников может не удовлетворять тот факт, что их личные усилия не вознаграждаются отдельно;

• воздействие коллег, которое вынуждает отдельных работников соответствовать групповым нормам, может быть нежелательно.

УСЛОВИЯ, ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ

Более вероятно, что такая форма оплаты будет подходящей, когда:

• команды могут быть легко определены;

• команды хорошо организованы;

• виды работ, выполняемые членами команды, взаимосвязаны – показатели работы команды зависят от коллективных усилий членов группы;

• цели и нормы выполнения задач можно легко определить и согласовать с членами команды;

• существуют приемлемые критерии показателей работы команды по отношению к целям и нормам;

• в целом формула оплаты команде удовлетворяет критериям оплаты, ориентированной на показатели работы.

СХЕМЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В МАСШТАБАХ ОРГАНИЗАЦИИ

Схемы премий, выплачиваемых в масштабах организации, связаны с выплатой денег работникам, при этом выплачиваемые суммы зависят от показателей работы завода или предприятия в целом. Эти схемы предназначены для того, чтобы компания могла делиться своим благосостоянием со своими работниками и таким образом повышать их приверженность своим целям и ценностям. Поскольку эти премии не связывают вознаграждение непосредственно с личными усилиями, они не являются эффективными прямыми мотивирующими факторами, хотя схемы разделения доходов могут делать акцент непосредственно на том, что необходимо сделать для повышения показателей работы, и таким образом вовлекают работников в реализацию планов по повышению производительности или сокращению затрат. Два основных вида подобных схем – это разделение доходов и разделение прибыли.

РАЗДЕЛЕНИЕ ДОХОДОВ

Разделение доходов – это премиальный план, основанный на формуле, реализуемый в рамках компании или завода, который дает возможность работникам разделять финансовые доходы, связанные с ростом добавленной стоимости или другого показателя производительности. Полезно устанавливать четкую связь между усилиями работников и выплатами, вовлекая работников в анализ результатов и выявляя области возможных улучшений.

РАЗДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ

Разделение прибыли – это выплаты работникам, имеющим на то право, наличных сумм или акций, которые связаны с получением компанией прибыли. Сумма выплат может определяться опубликованной или неопубликованной формулой, или процесс ее определения может быть целиком отдан на усмотрение руководства. Разделение прибыли отличается от разделения доходов тем, что последнее зависит не только от повышения производительности. Целый ряд факторов, находящихся за пределами влияния работника, вносит свой вклад в прибыль. Разделение прибыли направлено на гораздо более конкретное соотнесение выплат с улучшением производительности и показателей работы, на которые работники могут оказывать влияние. Схемы разделения прибылей нельзя применять как прямые стимулы, поскольку для большинства работников связь между усилиями отдельного человека и вознаграждениями весьма отдаленная. Но схемы разделения прибылей могут повышать приверженности компании, и многие директора используют их, поскольку считают, что должны разделять успех компании с ее работниками.

СХЕМЫ ДОЛЕВОЙ СОБСТВЕННОСТИ РАБОТНИКОВ

Разделение собственности, как правило, реализуются через одну или другую из следующих схем: плана разделения собственности между всеми работниками и схемы опционов акций, связанных с накоплением («Зарабатывай и одновременно копи»). Они должны получить одобрение Службы внутренних бюджетных поступлений; в этом случае они обеспечат налоговые льготы организации, а также обеспечат связь финансового вознаграждения в долгосрочной перспективе с процветанием компании.

ПЛАН РАЗДЕЛЕНИЯ СОБСТВЕННОСТИ МЕЖДУ ВСЕМИ РАБОТНИКАМИ

План разделения собственности между всеми работниками должен получить одобрение Службы внутренних бюджетных поступлений. Согласно этой схеме, работники получают возможность (связанную с налоговыми льготами) приобрести акции компании, в которые работодатель может добавить «бесплатные», «партнерские» или «обусловленные» акции. Существует предельное количество бесплатных акций, которые могут быть предоставлены работникам (в 2004 г. этот предел составил 3 тыс. фунтов). Работники могут приобрести «партнерские акции» за счет вычетов из зарплаты на максимальную сумму, которая в 2004 г. составила 1,5 тыс. фунтов; работодатель может дать работнику обусловленных акций в количестве не больше двух за каждую приобретенную партнерскую акцию.

СХЕМЫ «ЗАРАБАТЫВАЙ И ОДНОВРЕМЕННО КОПИ»

Схемы опционов акций, связанные с накоплением, по которым компания гарантирует право на первоочередную покупку акций, связанную с накоплениями, должны получить одобрение Службы внутренних бюджетных поступлений. Они позволяют сотрудникам приобрести акции компании через три, пять или семь лет по ценам, существующим на сегодняшний день, или со скидкой до 20% от этой нынешней цены. Покупка акций производится за счет средств накопительного счета, на который работник ежемесячно кладет оговоренную сумму. Эти месячные отчисления могут составлять от 5 до 250 фунтов. При получении права на этот опцион платить подоходный налог не нужно.