27 ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах. Вот эти три стадии подбора и отбора персонала, которые рассматриваются в данной главе:

1. Определение требований – подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости.

2. Привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам.

3. Отбор кандидатов – тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора.

Проведение отборочного собеседования и отборочные тесты рассмотрены в гл. 28 и 29.

То, какое количество и какие категории работников требуются, следует определить в программе найма, составленной на основе плана по управлению человеческими ресурсами. Кроме этого, могут возникнуть потребности во временных работниках или в новых работах, которые должны быть удовлетворены. Эти потребности следует контролировать, чтобы гарантировать их целесообразность. Особенно тщательно необходимо проверить потребность во временных работниках и определить уровень или тип требуемых сотрудников. Требования к конкретным должностям излагаются в форме должностных инструкций и профилей личности. Они дают основную информацию, необходимую для того, чтобы составить объявления о вакансии, нанять агентство или консультантов по подбору персонала и оценить кандидатов. Ролевой профиль, в котором перечисляются требования к компетентности, навыкам, образованию и профессиональному опыту, задает рабочие критерии, по которым кандидатов будут оценивать на собеседовании или с помощью психологических тестов.

Ролевые профили, как сказано в гл. 13, определяют общую цель роли, системы подотчетности и сферы ключевых результатов. Они могут также содержать список необходимых компетенций. Это будут технические компетенции (знания и навыки) и любые конкретные поведенческие компетенции, связанные с этой ролью. Последние отбирают из общей схемы компетенции организации и модифицируют таким образом, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к исполнителю роли. Когда речь идет о подборе персонала, то профиль может быть дополнен и, в конечном итоге, включать в себя информацию о сроках и условиях (зарплате, льготах, рабочих часах), особых требованиях (командировках, работе в вечернее и ночное время, разъездах) и возможностях обучения, развития и продвижения по карьерной лестнице. Ролевой профиль, используемый при подборе персонала, является основой для перечня требований к кандидату.

Перечень требований к кандидату (который иногда называется перечнем требований при приеме на работу, требованиями к персоналу или спецификацией работы) определяет, какое образование, дополнительное обучение, квалификация, профессиональный опыт и компетентность/компетенции требуются от работника, занимающего определенную должность.

Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:

• технические компетенции – то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;

• требования к поведению и установкам – типы поведения, необходимого для того, чтобы человек успешно справлялся с ролью, будут связаны с базовыми ценностями и основной схемой компетенции организации – это гарантирует совместимость отобранных людей с культурой организации. Однако необходима и специфичная для роли информация; ее собирают на основе анализа характеристик нынешних работников, успешно справляющихся со своей ролью. Определяя требования к поведению, можно вычленить информацию о необходимых установках, т. е. о том, какого рода установки с максимальной вероятностью ведут к необходимому поведению и успешному выполнению работы;

• квалификация и дополнительное обучение – рабочая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;

• профессиональный опыт – в частности категории работы или организаций; типы достижений и виды деятельности, которые, по всей видимости, будут предполагать успех в будущем;

• требования, связанные со спецификой работы, – достижения в каких-то конкретных сферах деятельности ожидаются от работника, например развитие новых рынков, увеличение продаж или внедрение новых систем;

• соответствие организации – корпоративная культура (например, формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать;

• особые требования – командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;

• удовлетворение ожиданий кандидата – в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. д.

Требования к поведению и установкам кандидата являются основой структурированного интервью (см. гл. 28). Как сообщает Competency and Emotional Intelligence (2004), Brittania Building Society (Британское строительное общество) принимает людей на работу, руководствуясь в первую очередь установками кандидата, его навыки и способности стоят на втором месте. Разработка этого процесса включала в себя картирование ценностей Общества и его базовых компетенций, идентификацию тех вопросов, основанных на компетенции, которые необходимо задать кандидату, определение обычных типов ответов, которые может дать кандидат, и их связь с ценностями организации.

В ролевом профиле (гл. 12) изложены ожидания и требования к компетенции, которыми можно воспользоваться при проведении интервью (подбор персонала на основе компетенций более подробно рассматривается далее). Однако для того чтобы дать кандидатам полное представление о сроках, условиях и перспективах карьерного роста, вероятно, требуется больше информации. Пример требований к кандидату приведен на рис. 27.1.

РИСУНОК 27.1 Перечень требований к сотруднику отдела ЧР

Самая большая опасность, которой необходимо избежать на данном этапе, – это завышение требований к компетенциям и квалификации. Стремление к лучшему – естественно, но если установить нереально высокий уровень для кандидатов, это затруднит их привлечение и приведет к недовольству в ситуации, когда они обнаружат, что в их способностях не нуждаются. Занижение требований может быть не менее опасным, но это происходит значительно реже. Лучше всего разграничить обязательные и желательные требования.

После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход – перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.

В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известными являются схема, разработанная Роджером (1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (1954), состоящая из пяти разделов.

Данный план включает:

1) физические характеристики – здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;

2) знания – образование, специальность, профессиональный опыт;

3) общий интеллект – общие интеллектуальные способности;

4) особые способности – технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;

5) интересы – интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;

6) характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;

7) среду – семейная среда, профессии членов семьи.

Данная система классификации включает:

1) воздействие на других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;

2) приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы;

3) врожденные способности – природная сообразительность и способность к обучению;

4) мотивация – цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;

5) адаптивность – эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.

Из этих двух систем план из семи разделов имеет более длительную историю. Система из пяти разделов в некоторой степени проще, и она делает акцент на аспектах развития карьеры кандидата. Обе они могут служить подходящей структурой для интервью, но в настоящее время интервьюеры все чаще используют подход, основанный на компетенциях.

Подход, основанный на компетенциях, подразумевает, что компетенции, установленные для роли, используются как основа отборочного процесса. Вот что пишет по этому поводу Тейлор (2002): «Метод компетенции базируется не столько на виде работы, сколько на человеке. Поэтому исходной точкой является не анализ рабочих мест, а анализ людей и того, какие их атрибуты обеспечивают эффективное и высококачественное выполнение работы». Как считает Робертс (1997):

Выгода от применения подхода, основанного на компетенциях, состоит в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора, и в том, что эти характеристики описываются в терминах, которые не только можно понять, но и с которыми можно согласиться… Поэтому компетенции становятся основной составляющей процесса отбора.

Такой подход помогает определить, какие методы отбора – психологическое тестирование или оценочный центр – с наибольшей вероятностью дадут полезную информацию. Он предоставляет информацию, необходимую для проведения структурированного интервью, вопросы которого сосредоточены на конкретных сферах компетенции. Это позволяет установить, в какой степени кандидаты соответствуют перечню требований, составленному в терминах компетенций.

Р. Вуд и Т. Пейн (1998) следующим образом обобщили преимущества подхода, основанного на компетенциях:

• он повышает точность прогнозов относительно пригодности кандидата;

• он способствует отбору кандидата, свойства личности которого наиболее полно соответствуют требованиям работы;

• он помогает интервьюеру избежать составления скоропалительного мнения;

• на его основе можно создать целый ряд методов подбора персонала – анкеты, интервью, тесты и оценочные центры.

Это подход с точки зрения профессиональной компетентности, которая говорит о том, что, как ожидается, работники должны уметь делать, если они намерены достигать в работе требуемых результатов. Он также может включать в себя определение необходимых поведенческих компетенций, содержащих данные о личных характеристиках и образцах поведения, необходимых для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, энергичности, коммуникативных навыков, умения работать в команде и аналитических способностей.

Компетенции, используемые в целях подбора персонала, должны удовлетворять следующим критериям:

• они должны концентрироваться на тех областях рабочей или учебной жизни, в которых кандидаты будут демонстрировать свою компетентность, например лидерство, работа в команде, инициатива;

• они с определенной вероятностью прогнозируют успешность выполнения работы, например мотивацию достижения;

• их можно оценить в процессе интервью, посвященном определенным событиям профессиональной деятельности, в котором, если, например, ключевой сферой компетентности является руководство группой, кандидатов можно попросить привести примеры успешной деятельности по созданию группы и приведению ее в действие;

• их можно использовать в качестве критериев в оценочном центре (см. далее).

Подход с позиции компетентности по этим направлениям может дать самое эффективное средство выявления подходящих кандидатов, которое будет частью процесса систематического отбора.

Привлечение кандидатов – это в первую очередь вопрос выявления, оценки и использования наиболее подходящих источников. Однако там, где встречаются или предвидятся затруднения в привлечении кандидатов, вероятно, необходимо предварительно изучить те факторы, которые, по всей видимости, привлекают или отталкивают их – сильные и слабые стороны организации как работодателя.

Анализ сильных и слабых сторон должен касаться таких вопросов, как репутация организации в стране или в отдельном регионе, заработная плата, дополнительные выплаты для работников и условия труда, увлекательность работы, гарантия занятости, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы карьерного роста и месторасположение офиса или завода. По этим пунктам необходимо провести сравнение с запросами кандидатов, чтобы составить список того, что, по существу, является товаром для продажи, как в практике маркетинговых исследований, в которых предпочтения потенциальных покупателей сравниваются с характеристиками продукта. Таким образом, можно подчеркнуть те стороны, которые, по всей видимости, больше всего привлекают покупателей. Кандидаты, в некотором смысле, себя продают, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если, как во втором случае, рынок труда является рынком покупателей, то компания, продающая себя кандидатам, должна изучить их потребности и сравнить их с тем, что она может предложить.

Возможной целью этого исследования является создание более выгодного образа организации, который будет использован в объявлениях, брошюрах и собеседованиях. Либо оно может иметь более конструктивную цель – показать, в каких аспектах организация как работодатель нуждается в улучшениях, если она хочет привлекать большее количество или более подходящих кандидатов и удерживать тех, кого отбирает. Можно использовать исследования установок имеющихся работников, чтобы узнать их точку зрения. В одном из таких исследований, проведенном автором в одной машиностроительной компании, желающей привлечь выпускников естественнонаучных специальностей, было установлено, что главная забота выпускников состояла в наличии возможности применения и развития знаний, которые они приобрели в университете. В результате по каждой основной дисциплине были напечатаны брошюры, приводящие специальные примеры того типа работы, который выполняли выпускники. Они избежали витиеватых пассажей, используемых в некоторых брошюрах (которые, как было установлено в исследовании, явно отталкивали большинство студентов), и оказались самым полезным средством подбора. Также были приняты строгие меры, гарантировавшие устройство менеджерами выпускников именно на ту работу, на которую те были наняты.

Прежде всего следует рассмотреть кандидатов внутри организации, хотя в некоторых компаниях, декларирующих политику равенства возможностей, местные власти часто настаивают на том, что все собственные кандидаты должны подавать заявления на вакансии на том же основании, что и внешние. Если подходящих работников внутри организации нет, то основными средствами для их привлечения будут, как это описывается далее, объявления, Интернет и обращение к агентствам или консультантам.

Размещение объявлений – самый очевидный метод привлечения кандидатов. Тем не менее первый вопрос, который встает в связи с этим, – действительно ли оправданно объявление. Это подразумевает рассмотрение альтернативных источников, упомянутых ранее, и подтверждение, предпочтительно на основе предыдущего опыта, того, что с их помощью не добиться желаемого. Следует обдумать, не лучше ли обратиться к агентству или консультанту по подбору. Осуществляя выбор, обратитесь к трем критериям: затратам, скорости и вероятности привлечения подходящих кандидатов. Цели объявления должны состоять в том, чтобы:

• привлечь внимание – по интересу потенциальных кандидатов к нему оно должно конкурировать с другими работодателями;

• вызвать и поддерживать интерес – оно должно в привлекательной и вызывающей интерес форме сообщать информацию о работе, компании, условиях найма и требуемой квалификации;

• побуждать к действию – сообщение необходимо передать таким образом, который не только привлечет взгляд людей к объявлению, но и подтолкнет их дочитать до конца, а также вызовет достаточное количество откликов от подходящих кандидатов.

Чтобы достичь этих целей, необходимо выполнить описанные далее действия.

Во-первых, необходимо определить, сколько вакансий должно быть заполнено и в какой срок. Затем обратиться к должностной инструкции и перечню требований к кандидатам, чтобы получить информацию об обязанностях и необходимых квалификации и опыте работы.

Следующий шаг – обдумать, откуда, вероятнее всего, могут прийти подходящие кандидаты; в каких компаниях, должностях или образовательных учреждениях они находятся; а также в каких районах страны их можно найти.

Наконец, определите условия работы (заработную плату и дополнительные льготы) и подумайте о том, какие моменты, касающиеся работы или организации, по всей видимости, привлекают хороших кандидатов. Большинство этих факторов следует представить в объявлении. Обдумайте также, что может их оттолкнуть, например месторасположение, чтобы можно было предвидеть препятствия. Проанализируйте предыдущие успехи и неудачи для определения того, что работает, а что – нет.

Когда речь идет о планировании кампании по подбору персонала, многое говорит в пользу привлечения рекламных агентств. Агентство может предоставить консультацию специалиста о том, как создать привлекающие внимание заголовки и написать интересный материал. Оно может разработать фирменный стиль и подготовить проекты, в которых наилучшим образом используются текст, логотип и все «пустые места» в объявлении. Кроме того, в агентстве можно получить совет относительно способов визуального воздействия – использования иллюстраций и специальных типографских возможностей. Наконец, агентство может порекомендовать средства массовой информации, помочь в анализе откликов и взять на себя бремя размещения объявлений.

При выборе рекламного агентства следует предпринять следующие шаги:

• выяснить его опыт в работе с объявлениями о наборе персонала;

• посмотреть образцы его работы;

• выяснить у клиентов, каков уровень предоставляемых услуг;

• встретиться с работниками, которые будут работать над объявлениями;

• выяснить систему оплаты услуг;

• обсудить методы работы.

Объявление о вакансии должно начинаться с «неотразимого» заголовка и содержать информацию о(об):

• организации;

• должности;

• требованиях к кандидату – квалификация, опыт работы и т. д.;

• предлагаемой заработной плате и пособиях;

• месторасположении;

• том, какие действия следует предпринять.

Заголовок имеет первостепенное значение. Самый простой и самый очевидный способ – написать название должности жирным шрифтом. Чтобы привлечь внимание, рекомендуется указать заработную плату (если она высокая) и добавить «плюс автомобиль», если компания предоставляет машину. Заработная плата и автомобиль являются главными приманками и должны быть четко заявлены. Кандидаты справедливо относятся с недоверием к таким условиям, как «заработная плата будет соответствовать возрасту и опыту работы» или «заработная плата обсуждается». Обычно это означает либо что заработная плата так низка, что компания боится ее показать, либо что политика оплаты труда настолько непоследовательна, что компания не имеет понятия, что предложить, пока кто-то не скажет, чего он или она хочет.

Следует указать название компании. Не используйте номер абонентского ящика – если вы хотите сохранить анонимность, воспользуйтесь услугами консультанта. Добавьте любые пункты, которые вы можете «продать», такие как рост или разностороннее развитие, и все, что лежит в сфере интересов потенциальных кандидатов, например перспективы карьерного роста. Основные характеристики работы следует передавать, кратко описав, что работник, занимающий данную должность, будет делать, и, насколько позволит размер объявления, каковы будут масштаб и границы деятельности. Вызовите интерес к работе, но не навязывайте ее.

Требования к опыту работы и квалификации должны быть изложены как можно более информативно. Нет никакого смысла завышать требования и мало толку в строгом определении желаемой продолжительности опыта работы. Эти параметры будут различными у разных кандидатов, а другие подробности, касающиеся должности и размера заработной платы, должны предоставлять им достаточную информацию о том, опыт какого рода требуется. Будьте осторожны при упоминании ряда качеств личности, таких как энергичность, решительность и инициативность. Они не имеют для кандидатов реального значения. Такие выражения, как «трудовые достижения» и «успешный опыт», одинаково бессмысленны. Никто не признается в отсутствии того или другого.

Объявление должно заканчиваться информацией о том, каким образом кандидату следует подать заявление. «Краткая, но исчерпывающая информация» – подходящее выражение. Кандидатов можно попросить написать, но хорошими альтернативами этому являются просьба позвонить по телефону или прийти для неформальной беседы в назначенное место.

Не забывайте, что Постановление о сексуальной дискриминации 1975 г. признает противозаконным указывать в объявлении о предпочтении кандидатов какого-то одного пола, за исключением нескольких работ, которые могут выполнять только мужчины или только женщины. Поэтому в объявлениях необходимо избегать названий должностей, содержащих указание на определенный пол, таких как «продавец» или «стюардесса». В них необходимо упоминать нейтральные названия, такие как «торговый представитель», или расширить описание, чтобы предусмотреть представителей обоего пола, указав «стюард или стюардесса». Однако признано, что названия некоторых должностей употребляются по отношению и к мужчинам, и к женщинам, и поэтому это не является дискриминацией. К ним относятся: директор, менеджер, администратор и офицер. Лучше всего избегать любых упоминаний пола кандидата, используя нейтральные названия и говоря только «кандидат». В противном случае вы должны конкретизировать «мужчина или женщина» или «он или она».

Подобные условия ставит и Постановление о расовых отношения 1976 г., признавая противозаконными объявления, которые проявляют дискриминацию по отношению к любой конкретной расе. Если раса в объявлении не только не упоминается, но даже и не подразумевается, у вас не будет проблем с нарушением закона.

К основным типам объявлений относятся следующие:

• Расположенные по рубрикам/набранные в подбор, без пустых мест в объявлении или вокруг него и без абзацных пробелов или отступов. Они дешевы, но подходят только для младших позиций или простых работ.

• Расположенные по рубрикам/частично выделенные, в которых заголовки могут быть набраны заглавными буквами, абзацы могут начинаться с красной строки, а вокруг объявления допускаются пробелы. Они достаточно дешевы и могут быть значительно эффективнее набранных в подбор объявлений.

• Полностью выделенные, имеющие рамку, в них можно использовать любые шрифты и иллюстрации. Они могут быть дорогими, но, безусловно, они лучше всего попадают в цель в случае вакансий менеджеров и специалистов.

В рекламном агентстве можно получить совет относительно выбора средств массовой информации (печать, радио, телевидение) и их стоимости. Чтобы узнать стоимость объявлений в конкретных СМИ, можно обратиться к British Rates and Data , BRAD (Расценки и информация по Великобритании).

Так называемые «авторитетные издания» лучше всего подходят в случае должностей менеджеров или специалистов. Массовую прессу, особенно вечерние газеты, можно использовать при поиске таких работников, как торговые представители и технический персонал. Местные издания явно являются лучшими для поиска административного персонала и рабочих. Профессиональные и экономические журналы прямо обращаются к вашей аудитории, но результаты могут быть непредсказуемы, рекомендуется использовать их в дополнение к рекламной кампании в центральной прессе.

Избегайте изданий, выходящих по субботам, и остерегитесь повторных публикаций в тех же самых СМИ. Количество откликов может быстро уменьшиться.

Оцените реакцию, чтобы ориентироваться в относительной рентабельности различных СМИ. Самый лучший показатель – затраты на один отклик.

Подводя итог, Комитет экспертов по рекламе ( IRS , 2004) внес следующие предложения относительно того, как можно обеспечить успех объявлению о приеме на работу:

• проделайте подготовительную работу – рассмотрите и проанализируйте потенциальную аудиторию агента по найму кадров и впечатление от нынешних работников;

• подготовьте подробное описание для рекламного агентства, в котором будет четко выражена идея работодателя относительно того, на чем следует строить креативный процесс, – узнайте мнение заведующего отделом найма о том, что является самым ценным предложением;

• в основе рекламного объявления должна быть «великая идея» – обещание потенциальной выгоды для тех, кто ищет работу, – это должно быть уникальное по своей привлекательности предложение;

• помните, что очень важно, чтобы часть потенциальных кандидатов отсеялась сама собой – этого можно добиться с помощью надлежащим образом представленной информации о работе и критериях успеха;

• убедитесь в том, что в объявление включена базовая информация о вакансии – перечень требований к необходимым квалификации, опыту, навыкам и качествам; на кого будут работать кандидаты, где они будут работать и сколько зарабатывать. Сообщите достаточное количество фактов о роли, чтобы вызвать интерес, а затем дайте ссылку на веб-сайт корпорации, где кандидаты могут получить дополнительную информацию;

• дайте реалистичную картину работы, в противном случае у вас могут возникнуть проблемы с удержанием сотрудников в организации;

• разработайте и доведите до сведения кандидатов имидж работодателя, дающий четкое и позитивное изображение организации, которое будет привлекать кандидатов и, не менее важно, удерживать в организации ваших нынешних работников. Не полагайтесь на силу потребительского бренда на рынке – необходимо создать такой бренд работодателя, который будет говорить о том, что организация предлагает позитивный и вознаграждающий опыт работы в ней;

• подумайте об использовании Интернета (доски объявлений о работе, корпоративные веб-сайты), однако помните, что есть очень много кандидатов, особенно старшего возраста, которые не пользуются веб-сайтами, и их гораздо больше привлекают традиционные СМИ. Поэтому использование СМИ неизбежно;

• помните о высокой цене рекламы в СМИ (до 17 тыс. евро за достаточно скромное объявление в «The Guardian»);

• выбирайте такое агентство, которое соответствует культуре, задачам и ценностям организации;

• позаботьтесь о том, чтобы действовать в рамках законов о предоставлении равных возможностей и о запрещении любой дискриминации (в связи с половой, расовой, религиозной принадлежностью, семейным положением, инвалидностью и возрастом). Комиссия по предоставлению равных возможностей (1994) настоятельно советует: «Каждое рекламное объявление следует рассматривать с точки зрения предлагаемой работы, слов, используемых для описания этой работы, и сообщения, которое рекламодатель пытается донести с помощью рисунка, сопровождающего рекламу»;

• отслеживайте эффективность рекламных объявлений, чтобы установить, какой подход дает лучшие результаты.

Е-рекрутмент, или онлайновый подбор персонала, пользуется для подбора персонала такими инструментами, как бесплатный сайт фирмы в Интернете или собственный интранет организации. Е-рекрутмент персонала включает в себя привлечение, просмотр и отслеживание соискателей, отбор и предложение работы или отказ кандидату. По оценкам Капелли (2001), если пользоваться только Интернетом, то наем одного человека на работу обходится в двадцать раз дешевле, чем при использовании традиционных методов.

Онлайновый подбор персонала не только позволяет снизить издержки, но и помогает организации собрать больше сведений о кандидатах, которые к тому же легко постоянно обновлять. Здесь больше возможностей представить «предложение работы» таким образом, чтобы повысить привлекательность компании как места работы.

При проведении онлайнового отбора можно пользоваться тестами для самооценки, онлайновым скринингом и психометрическим тестированием. Онлайновые тесты можно стандартизировать и легко обсчитывать.

Опрос, проведенный IRS (2004), установил, что 84% работодателей в той или иной мере пользовались подбором персонала через Интернет. По мнению IRS , в настоящее время Интернет стал неотъемлемой частью процесса поиска персонала. По меньшей мере работодатели пользуются Интернетом и системами электронной почты, чтобы общаться с кандидатами и облегчать существующую практику найма. Многие организации пользуются своими корпоративными вебсайтами.

В ходе опроса IRS выяснилось, что организации приняли стратегическое решение сократить расходы на процесс подбора персонала, начали больше ценить деньги и с этой целью обратили свои взоры к Интернету. Однако значительная доля пользователей все еще сталкивается с трудностями, пользуясь онлайновым подбором персонала и получая слишком много анкет от неподходящих кандидатов. Некоторые организации решают эту проблему с помощью таких инструментов, как анкеты для самостоятельного отбора, которые позволяют отсеяться неподходящим кандидатам. IRS считает, что такой подход означает следующее: «Мягко и чутко организации могут дать понять кандидатам, что эта роль не подходит им, и при этом не нанести удара по их доброй воле и самооценке».

Некоторые организации пользуются «досками объявлений о работе» (доска объявлений о работе – это сайт в Интернете, содержащий рекламные объявления о приеме на работу от нескольких работодателей), зачастую в качестве портала своего собственного корпоративного веб-сайта. Большинство компаний готовы обсуждать с кандидатами заявления о приеме на работу с помощью электронной почты.

Опрос IRS показал, что все фирмы частного сектора, использующие онлайновый подбор персонала, получают резюме. Организации в некоммерческом секторе более склонны рассылать анкеты по электронной почте.

В ходе Национального опроса по онлайновому подбору персонала (2003) выяснилось, что среднему соискателю работы через Интернет 33 года, его рабочий стаж составляет более 11 лет; он (или она) работают на одного и того же работодателя более четырех лет, а в поисках нового места работы он (или она) посетил более пяти сайтов.

Опрос IRS (2004), посвященный методам подбора руководящих кадров, продемонстрировал, что тремя лучшими методами, судя по качеству присланных заявлений о приеме на работу, были использование коммерческих агентств по подбору персонала (32%), реклама в специальных журналах (23%) и реклама в общенациональных газетах (22%). Только 3% опрошенных назвали лучшим методом подбор персонала через Интернет, хотя пользовались им 56% респондентов. Любимым методом подбора персонала остается интервью (53%), а за ним идут центры оценки (23%).

Обычный подход состоит в том, чтобы разместить объявление о вакансии на сайтах, посвященных поиску работы. В объявлении подробно описывается должность и дается информация о компании вместе с бланком анкеты. Люди, ищущие работу, возвращают заполненные анкеты в электронном виде, а компьютерная программа рассматривает их, чтобы сделать первоначальный отбор анкет, соответствующих требованиям организации. Например, в предложении о работе менеджером по развитию бизнеса в компьютерной фирме можно оговорить следующие компетенции как основание для отбора, проводимого на сайте по резюме или работодателем по конкретным данным, предоставленным кандидатом по каждой компетенции:

• опыт продаж и коммерческой деятельности в сфере производства компьютеров, сетей и коммуникаций не менее 10 лет;

• хорошее положение в сфере сетевого консалтинга в Великобритании;

• весьма желательно систематическое прохождение тренингов продаж;

• внутренняя мотивация преуспеть в должности;

• способность руководить небольшой группой торгового персонала;

• прекрасные организационные способности и навыки расстановки приоритетов;

• способность до конца реализовывать благоприятные возможности.

Вот описание основных типов сайтов, посвященных подбору персонала:

• Сайты работы – ими управляют специализированные фирмы и они могут содержать свыше 100 000 вакансий с 6 или 7 млн «результативных посещений» в месяц. Компании оплачивают размещение своих вакансий на этих сайтах, обычно не связанных с агентствами.

• Сайты агентств – ведутся известными рекрутинговыми агентствами. Кандидаты регистрируются на сайте, но можно ожидать личного собеседования перед тем, как их резюме будут направлены предполагаемому работодателю.

• Сайты средств массовой информации – они могут просто содержать материал, появившийся в прессе, или же включать описание не публиковавшихся в газете вакансий и компаний и давать ссылку на их веб-сайты.

Многое говорит в пользу привлечения сторонних ресурсов – в пользу обращения к агентствам или консультантам, с тем чтобы они выполнили по крайней мере предварительную работу по рассмотрению подходящих кандидатов или составлению списка кандидатов, допущенных к последнему этапу отбора. Это стоит денег, но может сэкономить много времени и сил.

Большинство частных агентств занимаются подбором секретарей и административного персонала. Обычно они работают быстро и эффективно, но очень дорого стоят. За то, что агентства кого-то найдут, они могут требовать вознаграждение в размере 15% или более от дохода работника за первый год. Размещение объявления может стоить дешевле, особенно если компания находится на рынке, где выбирает покупателей. Присмотритесь к ценам и качеству услуг, чтобы найти агентство, которое удовлетворит потребности вашей организации по разумной цене.

Следует тщательно проинструктировать агентства относительно того, что вы хотите. Время от времени они представляют неподходящих кандидатов, но этот риск сокращается, если они ясно понимают ваши требования.

Консультанты по подбору персонала обычно размещают объявления, проводят собеседования и составляют список кандидатов, допущенных к последнему этапу отбора. Они дают экспертное заключение и сокращают рабочую нагрузку. Если организация хочет, она может сохранять анонимность. Большинство консультантов требуют вознаграждения в виде процентной ставки от основной заработной платы на данной должности, обычно в пределах от 15 до 20%.

При выборе консультанта по подбору персонала следует предпринять следующие шаги:

• Выяснить у других потребителей его репутацию.

• Рассмотреть объявления различных фирм, чтобы получить представление о качестве консультаций и о том, с работами какого типа и уровня они имеют дело.

• Рассмотреть специалистов в определенной сфере – многие фирмы, например, предоставляющие услуги в сфере бухгалтерского учета, явно способны подобрать бухгалтеров.

• Встретиться с консультантом, который будет заниматься подбором, чтобы оценить его/ее профессиональный уровень.

• Сравнить гонорары, хотя обычно различия невелики, а другие соображения важнее.

При обращении к консультантам по подбору необходимо:

• согласовать полномочия;

• рассказать им об организации, о том, какое место в ней занимает данная должность, о причинах возникновения вакансии, об условиях и всех особых требованиях;

• оказывать им любую помощь в определении должности и перечня требований, включая любые особые требования, которые будут предъявлены к успешному кандидату: консультанты сделают значительно больше, если будут обладать исчерпывающей информацией о том, что требуется и какого типа человек с наибольшей вероятностью успешно впишется в организацию;

• тщательно проверить предлагаемую программу и черновой текст объявления;

• выяснить, как готовятся интервью и каков список кандидатов, допущенных к последнему этапу отбора;

• выяснить, на основании чего устанавливается гонорар и возмещение расходов;

• удостовериться, что вы будете общаться непосредственно с консультантом, который будет заниматься подбором.

Имеет смысл обращаться к консультантам по прямому поиску, или «охотникам за головами», в случае поиска высших руководителей, когда количество подходящих работников очень ограниченно и желательно непосредственное обращение к ним. «Охотники за головами» недешевы, они требуют вознаграждение в размере примерно от 30 до 50% от дохода работника за первый год, но они оправдывают издержки.

Вначале консультанты по прямому поиску обращаются к людям, работающим в интересующей отрасли или профессии, с которыми у них имеются связи. Хорошие консультанты имеют широкий круг связей и свой собственный банк данных. Кроме того, они нанимают исследователей, которые выявят подходящих людей, возможно, соответствующих требованиям или могущих указать кого-то еще, кто подходит. Чем больше у консультанта связей, тем он лучше.

После того как подобран ряд потенциально подходящих и заинтересованных людей, консультант проводит с ними довольно непринужденные, неформальные встречи и направляет клиенту окончательный список кандидатов с их полными характеристиками.

Консультанты по прямому поиску бывают хорошие и не очень. Не обращайтесь к консультанту, не получив надежной рекомендации.

Многие работы, конечно, могут выполнять выпускники школ. Для некоторых организаций основным источником новобранцев по программам профессиональной подготовки будут не только школы, но и университеты, и учреждения профессионального образования. Набор выпускников является значительной ежегодной практикой некоторых компаний. Они прикладывают много усилий, чтобы сделать глянцевые брошюры, неоднократно посетить студенческие городки и провести сложные отборочные процедуры для оценки кандидатов, включающие анализ биографических данных и работу оценочных центров (см. далее в этой главе), а также используют Интернет.

Анкеты представляют информацию о кандидатах в стандартизованном виде. Они являются основанием для составления окончательных списков кандидатов, собственно интервью и последующих действий, связанных с предложением о назначении на должность и подготовке документов по учету кадров. Пример анкеты приведен на рис. 27.2.

Пиоро и Баум (2005) внесли ряд предложений о том, как более эффективно пользоваться анкетами:

• Решите, каковы критерии отбора и как вы будете оценивать их на основании присланной анкеты.

• Вопросы должны быть сформулированы четко, по делу и не содержать в себе намеков на дискриминацию.

• Выясняйте личную информацию в минимальном объеме.

• Расширяйте круг соискателей, предлагая различные варианты и советы относительно заполнения анкет.

• Разработайте последовательный и эффективный процесс отбора анкет.

• Члены команды, занимающейся отбором анкет, должны иметь разные характеристики, отражающие многообразие ваших кандидатов.

• В конце процесса, когда успешные кандидаты приступят к исполнению своих ролей, оцените, насколько эффективны вы были.

РИСУНОК 27.2 Пример анкеты для поступления на работу (сокращенный вариант)

После того как было опубликовано объявление о вакансии или вакансиях и получено достаточное количество откликов, обычная последовательность действий, необходимых, чтобы обработать и отобрать анкеты, такова:

1. Составьте рабочую таблицу со списком кандидатов, указав имя, дату получения заявления и предпринятые действия (отказ, резерв, интервью, окончательный список, предложение работы).

2. Если решение об отказе или проведении собеседования сразу не принято, отправьте каждому кандидату стандартное уведомительное письмо.

3. В дополнение к письму или резюме кандидата попросите заполнить и вернуть анкету, которая может быть в электронном виде или на бумажном носителе. Это гарантирует, что все кандидаты рассматриваются на одном основании – очень трудно пробираться через массу писем, часто скверно написанных и плохо структурированных. Даже резюме бывает сложно рассматривать, хотя его качество, по всей видимости, повышается, если кандидат посоветовался с консультантом по «трудоустройству», т. е. с тем, кто специализируется на поиске работы для людей. Однако чтобы сэкономить время, силы, расходы и нервы, многие агентства по найму предпочитают не запрашивать анкету, а принимать решение по первому письму и резюме в тех случаях, когда совершенно ясно, что кандидат удовлетворяет или не удовлетворяет требованиям. Запрашивать резюме обычно рекомендуется при подборе руководителей более высокого уровня.

4. Сравните данные кандидатов с ключевыми критериями рабочей спецификации и разделите их первоначально на три категории: возможные, промежуточные, неподходящие.

5. Еще раз тщательно проверьте категорию возможных кандидатов, чтобы составить окончательный список для проведения собеседований. Эту проверку может выполнить специалист по работе с персоналом или по подбору персонала, желательно при участии менеджера. Количество кандидатов в окончательном списке в идеале должно быть от четырех до восьми. Если их меньше четырех, выбор будет относительно мал (хотя такое ограничение может быть вынужденным, если количество подходящих анкет было незначительным). Если их больше восьми, на собеседования уйдет слишком много времени и есть опасность, что количество откликов начнет уменьшаться.

6. Составьте программу собеседований. Время, которое вы отведете на собеседование, будет различным в зависимости от сложности работы. В случае достаточно простых работ хватит 30 мин. В отношении должностей высокого уровня требуется 1 ч и более. Лучше всего не планировать слишком много собеседований в один день – если вы попытаетесь провести более пяти или шести сложных собеседований, вы быстро выдохнетесь и не отдадите должное ни кандидату, ни своей компании. Между собеседованиями рекомендуется оставлять около 15 мин, чтобы написать заметки и подготовиться к следующей беседе.

7. Пригласите кандидатов на собеседование, используя стандартное письмо. На этом этапе следует попросить кандидатов заполнить анкету, если они еще этого не сделали и сообщить им более подробную информацию об организации и должности, чтобы в процессе собеседования на это не пришлось тратить слишком много времени.

8. Рассмотрите оставшихся кандидатов из категорий возможные и промежуточные и решите, нужно ли оставить их в резерве. Тем, кто остается в резерве, направьте стандартное «удерживающее» письмо, а остальным – стандартное письмо с отказом. В этом письме следует поблагодарить кандидатов за проявленный интерес и кратко, но не слишком резко, сообщить, что они потерпели неудачу. Типичное письмо с отказом может выглядеть следующим образом:

После Вашего обращения к нам по поводу вакансии… мы тщательно рассмотрели Ваше заявление. К сожалению, я должен сообщить Вам, что мы приняли решение не приглашать Вас для собеседования. Мы хотели бы поблагодарить Вас за проявленный интерес.

Описанный процесс необходимо проконтролировать с помощью системы отслеживания соискателей (ATC) – это неотъемлемая часть контрольного процесса компьютеризированного подбора персонала.

Биография представляет собой высокоструктурированный метод отбора кандидатов. Это биографические данные, которые основываются на критериях (т. е. они относятся к установленным критериям, например квалификации и опыту, указывающим на то, что конкретные кандидаты, по всей видимости, подходят). Эти данные оцениваются объективно, и на основании прошлых достижений прогнозируется будущее поведение.

Пункты биографии содержат демографические данные (пол, возраст, семейное положение), образование и профессиональную квалификацию, предыдущий опыт работы, дополнительные обязанности, увлечения и мотивация к работе/карьере. Эти пункты оцениваются в соответствии с их относительным значением для составления прогноза, и для каждого определяется шкала оценок. Биографические опросные листы (по сути – подробная анкета) дают информацию по каждому пункту, который затем оценивается.

Этот метод наиболее полезен в ситуации, когда на ограниченное число вакансий пришло большое количество заявок. На основании пункта о предыдущем опыте работы можно выставить отсекающие оценки. Они покажут, кого стоит допустить на следующий этап отбора, а кому следует отказать, но позволят оставить некоторых возможных кандидатов до тех пор, пока после проведения отбора первой группы кандидатов не будут констатированы окончательные отсекающие оценки.

Биографические критерии, на которых строится прогноз, отбираются с помощью функционального анализа и анализа работ, предоставляющих список компетенций. Пригодность пунктов биографии для составления прогноза и их значение устанавливается с помощью анализа биографий имеющихся работников, которые разбиваются на две группы: имеющие высокие и низкие показатели труда. Значение пунктов определяется в соответствии со способностью разграничивать ответы.

Биографические опросные листы и ключи для их оценки обычно разрабатываются в организации для конкретных должностей. Их пригодность можно обоснованно сравнивать с другими инструментами отбора, но разрабатывать их нужно очень тщательно, а применять только в том случае, когда приходится проводить отбор среди большого числа кандидатов.

Электронные резюме связаны с применением Интернета при подборе персонала. Компьютеры могут считывать резюме посредством высококачественного, высокоскоростного сканирующего устройства, использующего программу оптического распознавания символов. Резюме сканируются и преобразуются в основной текстовый формат. Система искусственного интеллекта считывает текст и выделяет ключевые данные, такие как персональные данные, навыки, уровень образования и специальность, предыдущие должности и работодатели и соответствующие им периоды работы. Критерии поиска задаются списком обязательных и желательных требований, таких как квалификация, компании, в которых работал кандидат, и должности, которые он занимал. Система анализирует резюме по этим критериям, составляет список кандидатов, удовлетворяющих всем обязательным требованиям, и ранжирует их по числу таких требований. Затем компания, занимающаяся наймом, может использовать этот список в качестве окончательного или ужесточить критерии поиска, чтобы сделать его короче. По существу, компьютер ищет те же ключевые слова, что и человек, проводящий отбор, но он выполняет эту задачу более методично и быстро, создавая перекрестные ссылки по навыкам. Каждый специалист по найму работников знаком с проблемой рассмотрения большого количества анкет и попыток, часто вопреки всему, отобрать кандидатов для значимого окончательного списка.

Основными методами отбора являются собеседования, оценочные центры и тесты. Различные типы собеседований и оценочных центров описаны в двух следующих разделах этой главы. Техники проведения собеседования рассматриваются отдельно в гл. 28. Еще одним, и намного более сомнительным, методом, который редко используется в Великобритании и более широко – в остальных европейских странах, является графология.

Индивидуальное интервью является самым привычным методом отбора. Оно подразумевает личную беседу и дает наилучшую возможность установить тесный контакт и взаимопонимание между специалистом, проводящим интервью, и кандидатом. Если интервью проводит один специалист, есть больше возможностей для пристрастных или поверхностных решений, и это одна из причин, почему привлекают двух специалистов или проводят групповое интервью.

Интервью, при котором два или более человека вместе проводят собеседование с одним кандидатом, можно описать как групповое интервью. В самом распространенном случае менеджер по персоналу и линейные менеджеры рассматривают кандидата одновременно. Это имеет то преимущество, что все заинтересованные лица одновременно получают информацию и сокращается число наложений. Интервьюеры могут обсудить коллективное впечатление от поведения кандидата во время собеседования и изменить или углубить любое поверхностное мнение.

Отборочный совет представляет собой более официальную и обычно более многочисленную группу интервьюеров, собираемую организацией тогда, когда в решении заинтересованы несколько сторон. Его единственное преимущество состоит в том, что оно дает возможность различным людям взглянуть на кандидатов и сравнить свои наблюдения на месте. Недостатки состоят в том, что вопросы, как правило, не планируются и задаются наобум, предубеждения доминирующего члена совета могут подавить мнения других членов, а кандидатам не отдают должного, потому что им редко позволяют подробно изложить что-либо. Отборочный совет склонен предпочитать уверенных и умеющих хорошо выражать свои мысли кандидатов, но при этом они могут не заметить скрытых недостатков человека, внешне производящего благоприятное впечатление. Они также могут недооценить качества кандидатов, которые выглядят менее впечатляюще перед грозным советом, хотя они были бы вполне компетентными в менее официальной и искусственной ситуации, с которой столкнулись бы в работе.

Более тщательный подход обеспечивает использование оценочных центров. Они объединяют ряд методов оценки и обычно имеют следующие отличительные черты.

• Концентрация на поведении.

• Применяемые задания воспроизводят ключевые аспекты работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.

• В дополнение к групповым заданиям используются интервью и тесты.

• Выполнение заданий оценивается по нескольким аспектам с точки зрения компетенций, необходимых для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемых на конкретном месте в организации.

• Одновременно оценивают нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

• Для того чтобы оценка была более объективной, приглашаются несколько оценщиков или наблюдателей. Желательно привлечь руководителей высшего звена, для того чтобы гарантировать, что они «владеют» процессом. Оценщики должны быть тщательно подготовлены.

Оценочные центры дают благоприятные возможности для того, чтобы показать, в какой степени кандидаты вписываются в культуру организации. Это устанавливается с помощью наблюдения за их поведением в различных типичных ситуациях, а также с помощью ряда тестов и структурированных интервью. Кроме того, оценочные центры позволяют кандидатам лучше понять организацию и ее ценности, чтобы решить для себя, соответствуют они им или нет.

Хорошо организованный оценочный центр может дать более точный прогноз будущих показателей труда и достижений, чем суждения, составленные линейными менеджерами и даже менеджерами по персоналу обычным способом.

Графология – это исследование структуры личности человека по его почерку. В процессе отбора графология применяется, чтобы вывести заключение относительно личности кандидата из его почерка, а также прогнозировать будущее исполнение им какой-либо роли. Использование графологии как средства отбора распространено в континентальной Европе, но относительно редко встречается в Великобритании – Фаулер (1991) цитирует результаты исследования, которые показывают, что в Великобритании ее используют только от 0,5 до 1,0% работодателей. Этот очень маленький процент объясняется подозрением подавляющего большинства специалистов, занимающихся наймом работников, в том, что графология является до некоторой степени ложной и ее использование для составления прогноза будет потерей времени и денег. В обзоре литературы, посвященной таким исследованиям, Фаулер (1991) установил, что некоторые исследования показали коэффициент надежности прогноза в пределах от 0,1 до 0,3%, хотя и нулевой результат также был получен. Такие низкие значения показывают исключительно слабый уровень надежности. Вывод Фаулера состоял в том, что опытный графолог может получить информацию о чертах личности, но нельзя рекомендовать использование графологии как единственного или обычного способа прогнозирования. Он также предполагает, что для некоторых людей истинная привлекательность графологии состоит в том, что ее можно применять без ведома человека, которого оценивают.

Можно выбирать среди основных методов отбора. Анкеты, интервью и рекомендации – это то, что М. Кук (1993) называет классическим трио. Их можно дополнить или заменить биографиями, оценочными центрами и психологическими тестами, которые описаны в данной главе. Неоднократно доказывалось, что интервью – неэффективный метод прогнозирования успеха в работе. Д. Смат (1983), например, утверждает, что только 94 из 1000 кандидатов, проходящих традиционное интервью, отвечают честно. Исследования надежности, на результаты которых ссылается С. Тейлор (1998) и которые изображены на рис. 27.3, показывают, что значение традиционного интервью довольно сомнительно и оценочные центры, психометрические тесты, биография и структурированные собеседования являются более точными методами отбора. По разумным и не очень разумным причинам организации оставляют интервью основным методом отбора, если оценочные центры нецелесообразны. Однако существуют очень веские доводы в пользу структурированного интервью, дополненного тестами. Чем больше фактов, помогающих в процессе отбора принять ключевое решение, можно собрать, тем лучше.

При подборе персонала можно применять подход УЧР, который подразумевает значительно бoльшую заботу о том, чтобы люди соответствовали требованиям организации как целого, а не только частным потребностям должности. И в числе этих требований будут приверженность и способность эффективно работать в команде.

Примером такого подхода в японских компаниях Великобритании и США является завод Nissan в Вашингтоне и Kumatsu в Ньюкасле. Как пишет Б. Таунлей (1989), оба они следуют здравой политике подбора персонала со строгими отборочными процедурами. В них применяются тесты способностей, личностные опросные листы и групповые задания, а механизм первоначального предварительного отсечения кандидатов представляет собой подробный биографический опросный лист, который позволяет методично оценивать квалификацию и опыт работы. Последующее тестирование тех, кто успешно прошел первую стадию, строилось так, чтобы оценить индивидуальные установки, а также свойства и способности. Как говорит Уикенс (1987) о мерах, принимаемых в Nissan для достижения приверженности и способности работать в команде: «Это то, что развивается, потому что руководство искренне верит в это и действует соответствующим образом – и оно нанимает или повышает в должности людей, у которых есть та же уверенность».

РИСУНОК 27.3 Часть собеседования, основанного на критических ситуациях, для сотрудников отдела сбыта

Воспроизводится с разрешения из: Stephen Taylor (1998) Employee Resourcing, Institute of Personnel and Development.

Отличительная черта УЧР – это потребность в современном подходе к подбору персонала с учетом этих направлений. Первое требование – необходимо очень тщательно подходить к определению компетенций и поведенческих характеристик, требуемых от работников. Второе – использовать широкий спектр методов для выявления кандидатов, соответствующих этому набору требований. Как отмечалось ранее в этой главе, качество прогноза, которое дает традиционное интервью, очень низко. В самом крайнем случае следует применять метод структурированного интервью, который описан в гл. 28. Чтобы уточнить данные, полученные с помощью интервью, следует везде, где возможно, применять психологические тесты. Хорошо спланированные и управляемые оценочные центры дают самый лучший прогноз успеха в работе, но они целесообразны только в отношении ограниченного числа сложных или предъявляющих высокие требования работ либо для отбора выпускников и кандидатов на программы профессиональной подготовки.

После того как интервью и тестовые процедуры закончены, можно принять решение о предварительных предложениях работы по телефону или в письменной форме. Обычно это зависит от положительных рекомендаций, и следует сообщить кандидату о том, что они будут рассматриваться. Если подходящих кандидатов больше одного, можно порекомендовать оставить одного или двух человек в резерве. Кандидаты часто отказываются от предложения, особенно те, чья единственная цель обращения по вакансии состояла в том, чтобы «оценить рынок» или получить такое средство воздействия на своих нынешних работодателей, которое убедило бы последних выше ценить их.

Цель рекомендаций – конфиденциально получить фактическую информацию о предполагаемом работнике, мнения о его или ее характере и соответствии должности.

Фактическая информация должна быть четкой и существенной. Крайне необходимо подтвердить характер предыдущей работы, период работы, причину ухода (если это уместно), заработную плату или ставку оплаты труда и, возможно, табель посещаемости.

Мнения о характере и соответствии должности менее надежны и, рассматривая их, следует проявлять осторожность. Причина очевидна. Предыдущий или нынешний работодатель, который дает рекомендацию, склонен избегать замечаний, причиняющих большой вред, либо из снисходительности, либо из опасения, что все, сказанное или написанное им, может быть истолковано как оскорбление или клевета (на самом деле дающий рекомендацию освобождается от привлечения к судебной ответственности, поскольку они даются без злого умысла и предоставляют достоверные факты).

Частные лица в качестве рекомендующих, конечно, абсолютно бесполезны. Они подтверждают только то, что у кандидата есть один или два друга.

Письменные рекомендации экономят время, особенно если они стандартизованы. Это может быть просьба написать письмо, подтверждающее запись в трудовой книжке о приеме на работу и дающее общие комментарии относительно характера кандидата. Если включить сюда краткое описание работы (это может быть выдержка из объявления о вакансии, оно определенно не должно представлять собой излишне подробную должностную инструкцию), можно попросить предыдущего работодателя выразить свое мнение относительно соответствия человека данной должности. Однако это вопрос случая. Если должности и компании неодинаковы, сможет ли нынешний или бывший работодатель верно оценить пригодность кого-то, недостаточно хорошо представляя себе другую работу в отличающейся среде?

Более информативные ответы можно получить, если представить работодателю для заполнения стандартный бланк. Он может содержать следующие вопросы:

• Как долго кандидат работал в организации?

• Как называлась его должность?

• Какую работу он выполнял?

• Какая у него была ставка оплаты труда или заработная плата?

• Сколько дней было пропущено за последний год?

• Приняли бы Вы его на работу снова (если нет, то почему)?

Рекомендации, получаемые по телефону, можно использовать как альтернативу или в дополнение к письменным рекомендациям. Большое преимущество беседы по телефону состоит в том, что устно люди более вероятно выскажут искреннее мнение, чем в письменной форме, когда они вынуждены связать себя словом. Кроме этого, использование телефона может сэкономить время.

Рекомендации работодателя необходимо сверить с фактами, представленными предполагаемым работником. Мнения следует рассматривать более осторожно. Очень восторженные рекомендации могут вызывать сомнение, и их стоит сравнить с рекомендациями другого работодателя (в любом случае желательно получить рекомендации с двух мест работы). Плохие или сдержанные рекомендации должны вызывать некоторую тревогу хотя бы потому, что они очень редко встречаются. Однако предубеждение следует принять во внимание и проверить ситуацию, если это возможно, по телефону.

Запрашивая или предоставляя рекомендации, следует учитывать следующие моменты, связанные с соблюдением законности:

• Как только принято решение предложить кандидату работу, следует указать в письме к нему, что «это предварительное предложение, которое зависит от того, насколько удовлетворительные рекомендации будут получены из компании».

• Вообще считается, что работодатель юридически не обязан давать рекомендации нынешним или бывшим работникам, если в трудовом договоре нет такого условия. Однако признается, что существует «обязанность по контракту» предоставить рекомендацию туда, где «обычной практикой» является требовать рекомендацию от предыдущего работодателя перед тем, как сделать предложение о найме, и где работники не могут рассчитывать, что их примут на работу без рекомендации.

• Если рекомендации содержат ложные или недоказанные заявления, которые подрывают репутацию человека, может последовать иск о возмещении ущерба.

• Добиться возмещения ущерба можно, если доказать, что данная рекомендация является проявлением халатности, потому что, если бы факты были проверены, обнаружилось бы, что они необоснованны.

• Люди, дающие рекомендации, не имеют права предоставлять предполагаемому работодателю рекомендации, содержащие заведомо ложную «существенную информацию». Если работодатель принял кого-либо на работу на основании этой рекомендации и обнаружил, что работник не соответствует представленной в рекомендации существенной информации», работодатель может обратиться в суд, ссылаясь на «обман». Работодатели могут попытаться защитить себя, добавляя в любую выданную рекомендацию фразу «юридической силы не имеет», но надежной защиты это не обеспечивает.

Привилегированный институт персонала и развития ( CIPD , 2005) подсчитал, что каждый восьмой кандидат преувеличивает или фальсифицирует свою квалификацию. В 2004 г. каждая четвертая компания была вынуждена отозвать свое предложение работы из-за мошенничества с резюме; примерно столько же компаний возбудили судебное дело за это правонарушение. Если квалификация является необходимым требованием для работы, всегда стоит проверить ее в соответствующем университете или колледже или попросить кандидата представить доказательства в виде сертификата или диплома.

На заключительной стадии процедуры отбора, после получения удовлетворительных рекомендаций, подтверждается предложение о работе, и кандидат проходит медосмотр, необходимый для пенсионного страхования или страхования жизни или в связи с тем, что работа предъявляет определенные требования к физической выносливости. На этом же этапе подготавливается трудовой договор.

Основная информация, которую нужно включить в письменный трудовой договор, различается в зависимости от уровня работы. Трудовые договоры рассматриваются в гл. 55.

Важно сопровождать вновь принятых работников, чтобы гарантировать, что они устроились на новом месте, и проверить, насколько хорошо у них это получилось. Если есть какие-нибудь трудности, лучше всего выявить их на ранней стадии, не позволяя им разрастись.

Сопровождение является также важным средством контроля отборочной процедуры. Если случайно была допущена ошибка, полезно выяснить, как она произошла, чтобы можно было совершенствовать процедуру отбора. Неудачи можно объяснить рядом причин, например: неадекватная должностная инструкция или перечень требований к кандидатам, скудные источники привлечения кандидатов, неэффективное объявление, слабые методики интервью, неподходящие или ненадежные тесты или предвзятое мнение со стороны специалиста, проводящего отбор. Если какая-то из причин выявлена, можно принимать меры, чтобы предотвратить повторение ошибки.