RUS40 РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Развитие руководителей – это повышение показателей их управленческого труда в тех ролях, которые они исполняют в настоящее время, и подготовка к более ответственной работе в будущем. Мамфорд и Голд (2004) называют это попыткой повысить эффективность управления с помощью процесса научения». В этой главе рассматриваются следующие аспекты развития руководителей:
• его цели, потребности и приоритеты;
• его требования, природа как бизнес-процесса и составные элементы;
• основные действия, направленные на развитие руководителей: анализ, оценка и разработка стратегии;
• подходы к развитию руководителей с акцентом на интеграцию, практическое и самостоятельное обучение, планирование личного развития и использование структур компетенций и центров повышения квалификации;
• понятие эмоционального интеллекта и его применение в развитии управленческих навыков;
• ответственность за развитие руководителей.
ЦЕЛИ
Развитие руководителей способствует успеху организации. С его помощью можно вырастить руководящие кадры, которые будут удовлетворять нынешние и будущие потребности организации. Высокая квалификация способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития и обусловливает последовательность руководства. Процессы повышения квалификации могут быть предвосхищающими (чтобы менеджеры могли вносить вклад в долгосрочные цели), реактивными (предназначенными для разрешения или предупреждения затруднений в выполнении работы) или мотивационными (рассчитанными на стремление менеджеров к карьерному росту). Особые цели состоят в том, чтобы:• гарантировать, что менеджеры понимают, чего от них ожидают, – согласование целей, по которым будут оценивать показатели работы менеджеров, и уровень компетентности, необходимый для исполнения их ролей;
• повышать показатели труда менеджеров, демонстрируемые на их нынешнем месте работы с целью подготовить их к более ответственным должностям;
• выявить менеджеров, имеющих потенциал развития, поощряя их составлять и реализовывать планы личного развития, гарантируя им требуемые обучение и опыт, чтобы они обладали всем необходимым для принятия на себя большей ответственности в своих отделах или в других подразделениях организации;
• обеспечить преемственность руководства, создав систему, которая может контролировать это.
РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ПОТРЕБНОСТИ И ПРИОРИТЕТЫ
ПОТРЕБНОСТИ
Необходим систематический подход к развитию руководителей, поскольку все более жесткие требования, предъявляемые к линейным менеджерам, говорят о том, что от них сейчас требуется гораздо более широкий спектр навыков, чем когда-либо раньше. Тэмкин с соавторами (2003) предполагают, что менеджеры должны обладать следующими способностями:• предоставлять людям полномочия и развивать их – понимать и практиковать процесс делегирования обязанностей, руководствуясь способностями других людей;
• управлять людьми и показателями труда – менеджеры все чаще должны поддерживать моральный дух и одновременно максимизировать показатели труда;
• работать, невзирая на границы; вступать в отношения с людьми, работать в команде, по-новому подходить к проблемам и их решениям;
• устанавливать отношения с клиентами и ориентироваться на них, вступать в партнерские отношения и с внутренними, и с внешними клиентами;
• сочетать технические и общие навыки – технические аспекты менеджмента и управление человеческими отношениями.
ПРИОРИТЕТЫ
Хирш с соавторами (2000) выделили следующие приоритеты повышения квалификации руководителя:• сочетание крепкой корпоративной архитектуры развития руководителей со способностью «точно в срок» удовлетворять конкретные запросы бизнеса;
• предоставление менеджерам более качественной информации и советов относительно того, как им следует думать о своем будущем с точки зрения карьеры и потребностей научения;
• направление в общее русло навыков, необходимых для самостоятельного повышения собственной квалификации и оказания помощи повышению квалификации окружающих; к этим навыкам относятся навыки «менеджера как коучера», но они не ограничиваются ими и включают в себя неформальное наставничество в вопросах карьерного роста;
• нахождение способов обеспечить более широкое и стимулирующее повышение квалификации всех менеджеров, а не только тех, кто занимает высокие посты или считается «многообещающим».
ТРЕБОВАНИЯ, ПРИРОДА И СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ТРЕБОВАНИЯ
CIPD (2002) выделяет три ключевых и подкрепляющих друг друга требования, связывающих задачи бизнеса и развитие руководителей:1. Необходимость создать условия для развития руководителей: убедить главные заинтересованные стороны в важности руководителей для деятельности компании.
2. Установить связь между стратегиями бизнеса, организацией и развитием руководителей: уточнить цель бизнеса и результат инвестиций в руководство.
3. Управлять научением – добиться надлежащего внедрения в практику: проектирование, уточнение, практическая реализация и оценка стратегий развития руководителей должны соответствовать цели.
ПРИРОДА
Самое важное – помнить, что процессом развития руководителей должно управлять предприятие, даже если он связан с повышением индивидуальных показателей труда и потенциала. Предприятие должно решить, какого типа менеджеры ему необходимы, чтобы достигать своих стратегических целей, и каким образом оптимальнее всего приобретать и выращивать таких менеджеров. Даже тогда, когда упор, как и должно быть, делается на саморазвитие, предприятие все же должно указывать направления, по которым следует идти, возможно, в самых общих выражениях.ЭЛЕМЕНТЫ
А. Мамфорд (1993) предположил, что для создания эффективной системы развития руководителей необходимо объединить три элемента:• саморазвитие – понимание того, что работники могут учиться, но что инициативу должен проявлять работник;
• повышение квалификации, проводимое организацией , – разработка систем официального повышения квалификации, которые так нравятся специалистам по персоналу и обучению руководителей;
• повышение квалификации, проводимое высшим руководством , – те действия, которые по отношению к другим предпринимает вышестоящий руководитель; чаще всего они касаются реальных проблем в работе.
Мамфорд также отмечает, что менеджеры мыслят в терминах деятельности, а не возможностей обучения и поэтому: «Наша основная забота должна состоять в том, чтобы облегчить обучение через понимание реальных потребностей работы менеджеров, а не пытаться навязать отвлеченные процессы повышения квалификации». Он предполагает, что формальные процессы развития руководителей не всегда работают так эффективно, как нам бы хотелось, потому что: «Мы делаем слишком сильный акцент на планировании и предоставляем менеджерам мало возможностей осознавать свой предыдущий опыт и затем опираться на него».
МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Три основных действия, направленных на развитие руководителей, представляют собой:• анализ нынешних и будущих потребностей руководства;
• оценку существующих и потенциальных навыков и эффективности руководителей в соответствии с потребностями;
• разработку стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей.
Развитие руководителей также включает в себя планирование преемственности руководства и построение карьеры руководителя, которое описано в гл. 26.
АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Анализ будущих потребностей в отношении руководителей проводится при реализации процессов планирования человеческих ресурсов (гл. 25).В современных непостоянных, чтобы не сказать хаотичных, условиях точные прогнозы о количестве менеджеров, которые потребуются в будущем, возможно, нереальны. Однако можно и следует оценить навыки и компетенции, которые будут необходимы менеджерам, чтобы удовлетворять будущим требованиям и задачам, возникающим под давлением конкуренции, из-за новых стратегий «продукт – рынок» и внедрения новых технологий.
ОЦЕНКА НАВЫКОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ
Оценить соответствие навыков и компетенций потребностям можно с помощью процессов управления показателями труда, описанным в ч. VII. Однако важно предусмотреть средства, позволяющие выявить специфические потребности в развитии и составить соглашения о планах развития, чтобы не только удовлетворять текущие, но и предвосхищать будущие требования.Эти аспекты развития руководителей обсуждаются в оставшихся разделах этой главы.
СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Стратегия повышения квалификации руководителей в основном касается того, что организация собирается делать, чтобы удовлетворить свои будущие потребности в руководстве в свете собственных бизнес-планов. Стратегия связана с ролями участников и с подходами, которые организация предполагает применять для повышения квалификации своих менеджеров.Первоочередная цель этих формулировок – выявить ключевые аспекты развития руководителей. Они дают специалистам по персоналу и линейным менеджерам средства для проведения собственной оценки и анализа структур повышения квалификации руководителей в организации. Каждый аспект или «величина» в этих утверждениях объединяет такие составляющие, как связи между планами личного развития, оценка навыков, выявление в них недостатков и проведение соответствующего эффективного обучения и повышения квалификации.
Развитие состоит, таким образом, из четырех моментов:
• приверженность повышению квалификации;
• рассмотрение текущего состояния повышения квалификации руководителей;
• улучшение квалификации;
• превосходство в сфере повышения квалификации.
В основе этой структуры лежит предположение о том, что важно объединить элементы стратегии повышения квалификации руководителей в комплексное целое, различные компоненты которого не могут существовать отдельно, сами по себе.
ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Развитие руководителей следует рассматривать как ряд связанных действий, а не всеобъемлющую программу. Использование слова «программа» для описания этого процесса слишком сильно отдает механистическим подходом. Важно начать с понимания того, как управлять группой, что описано далее.Это не означает, что никакая систематизация не нужна; во-первых, потому что многие менеджеры вынуждены действовать в более или менее повторяющихся ситуациях и должны быть соответственно подготовлены, и, во-вторых, потому что организации перестают преуспевать, если они просто реагируют на происходящее. Необходимо понимать сущность подходов, применяемых и для повышения квалификации руководителей, и для оценки имеющихся ресурсов управления, и того, насколько они удовлетворяют потребности предприятия. Должны быть составлены планы развития и этих ресурсов, при этом следует отбирать лучшие из имеющихся методов. Но не нужно рассматривать это как «программу», состоящую из ряда всеобъемлющих, высококомплексных и жестких методов подготовки и развития руководителей.
То, какие действия по развитию руководителей необходимы, зависит от организации: ее технологии, среды и философии. Организация традиционного бюрократического/механистического типа, вероятно, будет склонна применять программированный формальный подход с большим количеством курсов, анкет, схем ротаций, планов карьеры и ориентированных на результат систем контроля. Организация инновационного и естественного типа может обходиться без всех этих механизмов. Ее подход будет состоять в том, чтобы предоставить своим менеджерам возможности, стимулы и руководство, которое им требуется, дав работникам дополнительные обязанности и гарантируя, что они получат необходимое им наставничество и поддержку. Схем ротаций, анкет или программ формальной аттестации может не быть, но работники знают, какую позицию они занимают, куда они могут идти и как достичь успеха.
Как будет сказано несколько далее в этой главе, роль формального профессионального обучения не так важна, как в более ранних подходах к развитию руководителей, где оно господствовало. Вот что написали Хирш и Картер (2002) по этому поводу:
Профессиональное обучение менеджеров все еще должно давать связную картину того, чему обязаны научиться руководители, но его необходимо осуществлять более гибко в соответствии с напряженной рабочей жизнью менеджеров… Развитие навыков межличностного общения и руководства – это основные приоритеты; а развить эти навыки с помощью традиционного формального обучения не так-то просто.
КАК РУКОВОДИТЕЛИ УЧАТСЯ
Часто говорят, что руководители учатся руководить, руководя; другими словами, «опыт – лучший учитель». Это во многом справедливо, однако некоторые люди учатся намного лучше, чем другие. Наконец, у руководителя с десятилетним опытом работы, возможно, на деле есть только год опыта, повторившийся 10 раз.Различия в способности учиться возникают из-за того, что одни менеджеры от природы более способны или более мотивированы, чем другие, тогда как для некоторых выгоднее будет иметь поддержку, руководство и помощь со стороны эффективного директора, который полностью осознает свою ответственность за развитие менеджеров. Процитированную выше поговорку можно расширить: «Руководители учатся руководить, руководя под руководством хорошего руководителя». Ключевое слово в этом утверждении – «хороший». Некоторые менеджеры лучше справляются с развитием работников, чем другие, и одна из целей повышения квалификации руководителя состоит в том, чтобы всем менеджерам дать понять, что развитие их подчиненных является важной частью их работы. Если руководители высшего звена говорят, что работники не учатся, потому что их не побуждают к этому, и если они при этом оставляют все как есть, – они игнорируют одну из своих ключевых обязанностей – повышать показатели работы организации, делая все возможное, чтобы увеличить эффективность и потенциал менеджеров.
Утверждение, что руководители лучше всего учатся «на работе», не означает, что лучше всего оставить их наедине с их собственными проектами или что развитие руководителей должно быть случайным процессом. Организация обязана попытаться создать философию развития руководителей, которая гарантировала бы, что проводится последовательное и обдуманное вмешательство для улучшения их обучения. Р. Реванс (1989) хочет вернуть процесс повышения квалификации руководителей из аудиторий в реальность управления, но даже он уверен, что необходимо целенаправленно поощрять учебный процесс посредством «активного обучения» (см. гл. 38).
Вот три основных подхода к повышению квалификации руководителей:
1) научение посредством работы;
2) формальное обучение;
3) обратная связь, фасилитация и поддержка.
Этого можно достичь и формальными, и неформальными средствами, как будет описано далее.
ФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Формальные подходы к развитию руководителей включают:• повышение квалификации на рабочем месте посредством коучинга, консультаций, мониторинга и обратной связи со стороны менеджеров на постоянной основе, это связано с реализацией процессов управления показателями труда и с наставничеством;
• повышение квалификации посредством приобретения опыта работы, которое подразумевает ротации, расширение работы, участие в проектных и целевых группах, «активное обучение» и временный перевод в другую организацию;
• формальное профессиональное обучение на курсах внутри организации и вне ее – хотя программы повышения квалификации руководителей предлагают, как правило, в виде нескольких модулей в течение какого-то количества месяцев, а не в виде единого длительного курса;
• структурированное саморазвитие, вытекающее из программ самостоятельного обучения, утвержденных в качестве планов личного развития или учебных договоров с менеджерами или советниками по обучению руководителей; сюда можно отнести чтение специальной литературы, целенаправленное расширение знаний или приобретение новых навыков на рабочем месте;
• электронное научение как элемент программы смешанного научения.
Формальные подходы к развитию руководителей основаны на выявлении потребностей в развитии через управление показателями труда или центры повышения квалификации. Подход можно структурировать согласно списку общих или ключевых компетенций, которые считаются нужными для менеджеров, работающих в данной организации.
НЕФОРМАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В неформальных подходах к развитию руководителей применяется учебный опыт, который менеджеры получают в ходе своей повседневной работы. Менеджеры учатся каждый раз, когда сталкиваются с необычными проблемами, незнакомыми задачами или переходят на другую работу. Затем они вырабатывают новые способы разрешения данной ситуации. Они будут учиться, если будут анализировать свои действия, чтобы определить, как и почему они привели к успеху или неудаче. Это ретроспективное или рефлексивное обучение будет эффективным, если менеджеры смогут успешно применять узнанное в будущем.Потенциально это самая могущественная форма обучения. Вопрос в том, можно ли что-нибудь сделать, чтобы помочь менеджерам максимально использовать свой опыт. Некоторые менеджеры естественным путем приходят к этому типу «опытного» обучения. Кажется, что они подсознательно, постепенно приближаясь к пониманию, усваивают уроки из своего опыта, хотя на самом деле они, вероятно, развили в себе способность к почти мгновенному анализу, результаты чего они хранят в базах данных, находящихся у них в уме, и могут достать их в любой момент, когда необходимо.
Однако простые смертные считают, что производить такой анализ трудно, или не признают такой потребности. В таких случаях применяются полуформальные подходы, чтобы поощрить менеджеров и помочь им учиться эффективнее. Вот эти подходы:
• подчеркивать самооценку и выявлять потребности в развитии, убеждая менеджеров оценить показатели своего труда и их соответствие утвержденным целям и проанализировать факторы, которые влияют на эффективность выполнения работы, – это можно обеспечить посредством управления показателями труда;
• убеждать менеджеров составлять собственные планы личного развития или программы самостоятельного обучения;
• поощрять менеджеров обсуждать свои проблемы и возможности со своими руководителями, коллегами или кураторами, для того чтобы определить для себя, что им необходимо изучить или уметь делать.
ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В интегрированном подходе к развитию руководителей целесообразно использовать и формальные, и неформальные методы, которые описаны ранее. Существует пять руководящих принципов:• Реальность управления – следует избегать упрощенных предположений о том, что менеджерам необходимо знать или делать, основанных на классическом анализе управления как планирования, организации, руководства и контроля. В действительности управленческая работа относительно дезорганизована и разбита на части, и в этом причина того, что многие практикующие менеджеры отвергают поверхностные решения, предлагаемые некоторыми формальными программами подготовки руководителей. Как сказал Р. Кантер (1989): «Управленческая работа подвергается таким огромным и быстрым переменам, что многие менеджеры заново открывают профессию, в которой они работают».
• Актуальность – слишком просто предположить, что всем менеджерам нужно знать о такой панацее, как стратегическое планирование, прирост экономической стоимости, анализ балансового отчета и т. д. Это полезно, но может не быть реально необходимо менеджерам. Повышение квалификации руководителей должно быть связано с потребностями конкретных менеджеров, возникающими в определенной работе, и оно может использовать, а может и не использовать методы, подобные перечисленным. Потребности – это не только то, что менеджерам следует знать сейчас, но и то, что им будет нужно знать и уметь делать в будущем, если у них есть потенциал развития. Таким образом, повышение квалификации менеджеров может включать «расширенные программы», нацеленные на то, чтобы дать менеджерам понимание широких, стратегических вопросов, которые будут актуальны на более высоких уровнях организации.
• Саморазвитие – менеджеров нужно поощрять к развитию и помогать им в этом. Управление показателями труда обычно нацелено на то, чтобы предоставить такое руководство.
• Эмпирическое научение – если понимать обучение как изменение поведения через приобретение опыта, то основной метод, с помощью которого можно вооружить менеджеров всем необходимым, – это предоставление им подходящего, разнообразного опыта в удобный период их карьеры и помощи в обучении – это метод активного обучения.
• Формальное обучение – курсы обучения могут дополнить, но ни в коем случае не заменить опыт работы, и, чтобы они удовлетворяли конкретные потребности, их необходимо тщательно отбирать или создавать и выбирать для них время. Подход «вливания пойла», при котором все менеджеры проходят одинаковый курс обучения, может быть желателен в некоторых условиях, но основное внимание следует уделять выявлению и удовлетворению индивидуальных потребностей в обучении .
РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, ОСНОВАННОЕ НА КОМПЕТЕНЦИЯХ
Развитие руководителей, основанное на компетенциях, использует структуры компетенций, карты или профили (гл. 11) в качестве средства выявления и выражения потребностей в развитии, для помощи в составлении программ самостоятельного обучения или обеспечения возможностей для обучения со стороны организации.Развитие руководителей, основанное на компетенциях, может сосредоточиться на ограниченном количестве ключевых или общих компетенций, которые, как решила организация, будут важной частью «снаряжения» ее менеджеров, если они собираются продвигать организацию в соответствии с ее стратегическими планами. Например:
• стратегическая способность – способность понимать изменяющуюся бизнес-среду, благоприятные возможности для развития продукта/рынка, притязания конкурентов, сильные и слабые стороны организации, чтобы определить оптимальные стратегические реакции;
• способность управлять изменениями – умение выявлять потребности в изменениях, составлять программы изменений и убеждать других добровольно участвовать в их реализации;
• способность управлять командой – умение заставлять различные группы людей различных профессий успешно работать вместе;
• управление взаимоотношениями – способность эффективно взаимодействовать с другими, обмениваясь информацией и общими ресурсами для достижения общих целей;
• интернациональное управление – способность управлять, пересекая межнациональные границы и эффективно работая с людьми других национальностей.
ЦЕНТРЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
Цель центров повышения квалификации состоит в том, чтобы помочь участникам лучше понять, каких компетенций требует их работа, и составить собственные планы личного развития, чтобы повысить показатели нынешней работы и продвигаться по карьерной лестнице.Подобно оценочным центрам (гл. 27) центры повышения квалификации работают с требованиями к компетенциям. Однако, в отличие от оценочных центров, они рассматривают компетенции, которые будут необходимы в будущем. Другое значительное отличие между центрами повышения квалификации и оценочными центрами состоит в том, что в последнем случае результатами «владеет» организация (используя эту информацию для отбора или повышения по службе), тогда как в первом – ими «владеет» работник (это основа для самостоятельного обучения).
Центры повышения квалификации не проводят мероприятий и не имеют физических мест расположения. Центры предоставляют участникам благоприятную возможность исследовать и понять, какие компетенции требуются им сейчас и потребуются в будущем. Поскольку «поступки предсказывают поступки», действия центра должны предлагать возможность наблюдать компетенции на практике. Поэтому имитация различных видов компетенций является важной особенностью – они представляют собой комбинацию анализа конкретных ситуаций и ролевых игр, составленную так, чтобы достичь максимальной реалистичности. Участников подводят к тому, чтобы они совершали поступки в условиях, очень похожих на те, с которыми они встретятся в ходе своей ежедневной работы.
Важная составляющая деятельности центра – обзоры обратной связи и занятия, где даются рекомендации и осуществляется наставничество. Эти занятия проводятся руководящими работниками, в состав которых входят репетиторы, работающие полный рабочий день, и линейные менеджеры, прошедшие специальную подготовку по обязательным методам.
Холл и Норрис (1992) описали этапы работы типичного центра повышения квалификации:
До работы в центре делегаты оценивают себя по определенным компетенциям.
День 1
• Делегаты тестируют свою работу до центра с другими делегатами.
• Индивидуальные задания.
• Структурированное исследование себя.
• Моделирование ситуаций в бизнесе.
День 2
• Опросный лист «Роли в команде».
• Опросный лист «Личностный профиль».
• Дальнейшие занятия, на которых даются рекомендации и процедуры самооценки.
День 3
• Числовые тесты на логическое мышление.
• Обратная связь по опросным листам.
• Консультации по планам личного развития.
• Обзор ключевых моментов и выявленных данных.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА
Повышение квалификации руководителей должно быть связано с развитием лидерских качеств так же, как с приобретением и совершенствованием общих управленческих навыков. Согласно Д. Големану (1995), следует учитывать понятие эмоционального интеллекта, которое обсуждалось в гл. 10. Д. Големан (1995) определяет эмоциональный интеллект как:• знание о том, что вы чувствуете, и способность управлять этими чувствами, не давая им захлестнуть вас;
• способность мотивировать себя к творческому выполнению работы на высшем уровне;
• понимание того, что чувствуют другие, и эффективное управление взаимоотношениями.
Высокий уровень эмоционального интеллекта является обязательным свойством успешного лидера.
Д. Големан выделяет четыре составляющие эмоционального интеллекта:
• самоконтроль – способность контролировать или переориентировать разрушительные побуждения и настроения и регулировать собственное поведение, когда вы склонны энергично и настойчиво следовать целям. Шесть компетенций, связанных с этой составляющей, это: самоконтроль, надежность и честность, инициативность и адаптивность, спокойствие в состоянии неопределенности, открытость изменениям и сильное желание успеха;
• самосознание – способность понимать и признавать свои настроения, эмоции и мотивы, а также то, как они влияют на других. Это связано с тремя компетенциями: уверенность в себе, реальная самооценка и эмоциональное самосознание;
• социальный интеллект – способность понимать эмоциональный характер других людей и умение учитывать их эмоциональные реакции. Это связано с шестью компетенциями: эмпатия, умение выращивать и поддерживать талантливых людей, знание организации, способность воспринимать другие культуры, ценить разнообразие и ориентация на клиентов и потребителей;
• коммуникативные навыки – умение управлять взаимоотношениями и выстраивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность устанавливать взаимопонимание и создавать гармонию. Пять компетенций, связанных с этой составляющей, – это: лидерство, умение эффективно проводить изменения, управление конфликтами, влияние/коммуникации, умение создавать команду и управлять ею.
Д. Големан предлагает предпринять следующие шаги для развития эмоционального интеллекта:
• оценить требования работы в отношении эмоциональных способностей;
• оценить работников, чтобы определить уровень их эмоционального интеллекта – всесторонняя обратная связь может быть весомым источником данных;
• проверить готовность – гарантировать, что люди подготовлены к повышению уровня своего эмоционального интеллекта;
• мотивировать людей и убедить их в том, что учебный опыт будет им полезен;
• ориентировать изменения на людей – стимулировать работников готовить такой план обучения, который соответствует их интересам, ресурсам и целям;
• сосредоточиться на ясных, осуществимых целях – в центре внимания должны быть ближайшие, осуществимые шаги; следует помнить, что формирование нового навыка происходит постепенно, с остановками и продолжением движения; старый образ действий время от времени будет напоминать о себе;
• предотвратить рецидивы – показать людям, каким образом они могут извлечь урок из неизбежных рецидивов;
• дать обратную связь по реализации шагов;
• поощрять упражнения, помня, что эмоциональную компетентность невозможно повысить мгновенно;
• представить модель желаемого поведения;
• поддерживать и подкреплять желаемое поведение – создать атмосферу, в которой самосовершенствование вознаграждается;
• оценить результаты – определить логичные критерии оценки результата и затем оценить по ним, насколько успешно выполняются эти шаги.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Повышение квалификации руководителей – это не обособленная деятельность, полномочия на которую делегируют специалистам, после чего о ней забывают или игнорируют ее. Успех программы повышения квалификации руководителей зависит от того, в какой степени ей будут привержены люди на всех уровнях управления. Следует признавать, что повышение квалификации подчиненных – естественная и важная часть работы любого менеджера. Однако инициатива должна идти сверху.Традиционная точка зрения состоит в том, что организации не нужно связывать себя повышением квалификации руководителей. Естественный процесс отбора и давление конкуренции и без того гарантируют, что выживут самые подходящие. Фактически менеджерами рождаются, а не становятся. Сливки поднимаются наверх (но ведь и пена тоже).
Реакция на это кратко выражена во фразе Д. Хамбла (1963): «существо с программным управлением и наследный принц». В начале своего становления повышение квалификации руководителей казалось механическим процессом, в котором использовались управленческие опросные листы, цветные схемы временных работ, «туры от Кука» для вновь принятых выпускников, подробные программы ротаций, тщательно разработанные программы аттестации личностных свойств и бесконечные серии формальных курсов обучения.
Истинная роль организации в повышении квалификации руководителей – держаться середины между этими двумя крайностями. С одной стороны, в условиях быстрого роста (если такие условия существуют) и изменений недостаточно полагаться на волю случая – на метод проб и ошибок. С другой стороны, нельзя с успехом навязать организации тщательно разработанные программы повышения квалификации руководителей. Как мудро выразился Питер Друкер много лет назад (1955): «Развитие – это всегда саморазвитие. Для предприятия нет ничего более абсурдного, чем взять на себя ответственность за развитие человека. Ответственность лежит на работнике, все зависит от его способностей, его усилий».
Однако затем он сказал:
У каждого руководителя в организации есть возможность поощрять саморазвитие работников или подавлять его, показать дорогу к нему или направить по ложному пути. Он [точная цитата] в особенности должен отвечать за помощь всем, кто с ним работает, чтобы сосредоточить и направить людей и чтобы их усилия по саморазвитию были продуктивными. И каждая компания может систематически ставить перед своими менеджерами развивающие задачи.
Организаторские способности, в конце концов, являются тем, что работники должны развивать в процессе выполнения своих обычных обязанностей. Однако они сделают это значительно лучше, если получают поддержку, рекомендации и благоприятные возможности со стороны своей организации и менеджеров. Д. Макгрегор говорил (1960): менеджерами не рождаются и не становятся – их выращивают. Обязанность компании – предоставить благоприятные условия для быстрого роста. И эти условия очень важны для внутренней среды и атмосферы в компании, а также стиля управления, которого придерживается генеральный директор. Последний несет максимальную ответственность за развитие руководителей. Как писал Д. Макгрегор:
Рабочая среда является самой важной переменной, влияющей на развитие работника. Если эта среда не приводит его [точная цитата] к росту, ничего из того, что мы делаем с ним или для него, не будет эффективным. Причина этого в том, что «сельскохозяйственный» подход к повышению квалификации руководителей предпочтительнее «промышленного». Последний, кроме всего прочего, приводит к нереалистичному мнению, будто мы можем создавать и развивать менеджеров в аудиториях.
Удивительно, что сегодня некоторые люди все еще преподносят эти прочно установившиеся принципы так, будто они только что их открыли.
ПЛАНЫ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ
Менеджеры должны взять на себя основную ответственность за собственное развитие. Организация может помогать, а вышестоящий руководитель должен в определенной мере поощрять подчиненных к саморазвитию и, когда это необходимо, руководить ими в этом. Однако следует ожидать, что планы личного развития будут составлять сами работники. Желательно, чтобы их содержание основывалось на ответах на следующие вопросы:• Какие знания и/или навыки вы собираетесь приобрести?
• Какого уровня компетентности вы планируете достичь?
• Каковы цели вашего обучения? Определите те области, в которых вы будете повышать показатели своей работы, и/или то новое, что вы будете способны делать после обучения.
• Как вы достигаете своих целей? Какие задания, проекты, упражнения вы выполняете, что вы читаете? Какие курсы обучения или повышения квалификации вы хотели бы пройти? План развития следует разбить на определенные этапы, а отдельные учебные мероприятия перечислить по пунктам. Продолжительность каждого этапа и общую продолжительность программы обучения следует указать вместе с ценой, если курсы платные.
• Какие ресурсы, например электронные учебные материалы, книги, видеокассеты, индивидуальный наставник, куратор и т. д., вам необходимы?
• Какие факты вы представите, чтобы показать, что вы учились? Какие критерии будут использованы, чтобы гарантировать, что эти факты удовлетворительны?
РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА ПО РАЗВИТИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Развитие руководителей – это не обособленная деятельность, которую передают специалистам и забывают о ней или игнорируют ее. Успех развития руководителей зависит от того, в какой степени его признают важным аспектом бизнес-стратегии – ключевым организационным процессом, нацеленным на достижение результата. Следовательно, ему должны быть привержены все уровни управления. Развитие своих работников необходимо признать естественной и важной частью работы любого менеджера и одним из ключевых критериев, по которым будут оцениваться показатели управленческого труда. Однако инициатива должна идти сверху.Тем не менее специалисты по развитию человеческих ресурсов все еще имеют ряд важных обязанностей. Они:
• объясняют потребности организации и дают консультации относительно того, какую роль стратегии развития руководителей могут играть в удовлетворении этих потребностей;
• отстаивают значимость развития руководителей в качестве деятельности, управляемой организацией;
• предлагают формальные и неформальные подходы к развитию руководителей;
• совместно с линейными менеджерами разрабатывают структуры компетенций, которые можно использовать как основу для развития руководителей;
• дают рекомендации менеджерам о том, как им повысить свою квалификацию;
• оказывают помощь и поддержку менеджерам в подготовке и следовании своим планам личного развития, включая консультации по приобретению НПК, технической или гуманитарной специальности;
• предоставляют учебные материалы, которые требуются менеджерам для их учебных целей;
• когда требуется, работают репетиторами или кураторами отдельных менеджеров или групп;
• дают консультации по выбору внешних программ управленческого образования;
• способствуют проведению активного обучения;
• планируют повышение квалификации в центрах, деятельность которых описана в конце этой главы;
• планируют и проводят другие официальные учебные мероприятия, обращаясь, когда это необходимо, к помощи внешних тренеров и преподавателей.
