RUS51 ПРОЦЕССЫ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ
Процессы в сфере отношений с работниками состоят из подходов и методов, применяемых работодателями в отношениях либо с коллективами работников через их профсоюзы, либо с отдельными сотрудниками. Они основываются на четко выраженной или подразумеваемой политике и стратегиях отношений с работниками в организации, которые рассматриваются в первых двух разделах этой главы. Способ их выработки и функционирования находится под влиянием и сам воздействует на атмосферу, в которой развиваются отношения с работниками и понятие которой рассматривается в третьем разделе данной главы.
Процессы в сфере производственных отношений, т. е. те аспекты отношений с работниками, которые связаны с общением между работодателями и профсоюзами, состоят из:
• подходов к признанию и непризнанию профсоюзов;
• официальных методов ведения коллективных переговоров;
• партнерства как подхода к отношениям с работниками;
• неформальных повседневных контактов по вопросам занятости, которые происходят в организациях между руководством и представителями профсоюзов или соответствующими должностными лицами;
• характерных черт производственных отношений, таких как членство в профсоюзе предприятия, удержания из заработной платы и забастовки.
Эти процессы рассматриваются далее в данной главе. Такой аспект коллективных переговоров, как методы и навыки их ведения, представлен отдельно в следующей главе. Кроме этого, в сфере отношений с работниками существуют процессы вовлечения, участия и коммуникации, обсуждаемые в гл. 53.
Результатами этих процессов являются различные формы соглашений по процедурам и по существу порядка найма, включая гармонизацию условий и подходы, применяемые организацией к управлению вместе с профсоюзами или без них. Они описаны в последних трех разделах данной главы.
ПОЛИТИКА ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ
ПОДХОДЫ К ОТНОШЕНИЯМ С РАБОТНИКАМИ
Служба по вопросам производственных отношений Великобритании (1994 г.) выделила четыре похода к политике отношений с работниками:
• Антагонистический : организация решает, что она хочет сделать, и ждет от работников соответствия этим требованиям. Последние проявляют свою силу, только отказываясь сотрудничать.
• Традиционный : хорошие повседневные рабочие отношения, но руководство делает предложения, а сотрудники на них реагируют через своих выбранных представителей.
• Партнерство : организация вовлекает работников в построение и реализацию различных аспектов организационной политики, но оставляет за собой право руководить.
• Разделение власти : сотрудники вовлечены в принятие решений и по повседневным, и по стратегическим вопросам.
Антагонистические подходы сейчас распространены намного меньше, чем в 1960-х и 1970-х гг. Традиционный подход все еще самый типичный, но больше интереса проявляется к партнерству, которое обсуждается далее в данной главе. Разделение власти встречается редко.
Природа и цель политики отношений с работниками
На фоне предпочтения одного из четырех подходов, перечисленных ранее, политика отношений с работниками выражает философию организации относительно того, какой тип отношений между руководством и работниками с их профсоюзами желателен и каким образом их следует регулировать. Политика партнерства будет создавать и поддерживать в отношениях с работниками позитивную, продуктивную атмосферу сотрудничества и доверия.
Если политика четко сформулирована, она дает руководство к действию по вопросам отношений с работниками и может способствовать гарантии того, что эти вопросы решаются последовательно. Она обеспечивает основу для определения намерений руководства (его стратегии отношений с работниками) в ключевых вопросах, таких как признание профсоюзов и коллективные переговоры.
ОБЛАСТИ, ОХВАТЫВАЕМЫЕ ПОЛИТИКОЙ
Области, которые охватывает политика отношений с работниками, представляют собой:
• признание профсоюза – следует или нет признавать профсоюзы, с каким или какими из них организация предпочла бы иметь дело и желательно или нет признать только один профсоюз для целей ведения коллективных переговоров и/или представительства работников;
• коллективные переговоры – в какой степени они должны быть централизованными или децентрализованными, и сферы, подлежащие рассмотрению на коллективных переговорах;
• процедуры в сфере отношений с работниками – природа и границы процедур сокращения, разрешения трудовых конфликтов и дисциплинарных процедур;
• вовлечение и участие – в какой степени организация готова дать работникам голос по вопросам, которые их затрагивают;
• партнерство – до какого момента партнерский подход считается желательным;
• отношения трудового найма – в какой степени условия найма должны быть определены коллективным договором или основываться на индивидуальных трудовых договорах (т. е. коллективизм против индивидуализма);
• гармонизация условий найма рабочих и служащих;
• рабочие соглашения – в какой степени руководство обладает правом определять рабочие соглашения, не передавая их на рассмотрение профсоюзам или работникам (это подразумевает рабочую или функциональную гибкость).
При формулировании политики в этих областях организации могут последовательно или нет принимать решение о том, в какой степени они хотят применять подход УЧР к отношениям с работниками. В нем делается упор на приверженности, взаимности и различных формах вовлечения и участия, которые означают, что руководство вступает в переговоры и взаимодействует с работниками напрямую, а не через их представителей.
ВЫБОР ПОЛИТИКИ
Разумеется шаблона политики отношений с работниками, не существует. Каждая организация разрабатывает свою собственную систему. В зрелых организациях она обычно согласуется с укоренившимися обычаями и практикой, ее основными ценностями, стилем управления и действительным или воспринимаемым балансом сил между руководством и профсоюзами. В более молодых организациях или в компаниях, учрежденных на новом месте, политика зависит от убеждений руководства и, где уместно, философии и политики, существующей в головной организации. В обоих случаях она находится под влиянием того, какого типа работники заняты в организации, ее бизнес-стратегий, технологии, отрасли промышленности или сектора, в котором она действует, и ее структуры (например, того, в какой степени она централизована или децентрализована).
Д. Гест (1995) описал четыре возможности выбора политики для организации по критериям производственных отношений и УЧР:
• Новый реализм – сильный упор на УЧР и производственные отношения . Цель состоит в том, чтобы объединить УЧР и производственные отношения. Это политика таких организаций, как Rover , Nissan и Toshiba . Обзор новых совместных мероприятий в форме переговоров за одним столом (Служба по вопросам производственных отношений, 1993) выявил, что они почти всегда были результатом инициативы работодателя, но и работодатели и профсоюзы, казалось, были ими удовлетворены. Они способствовали большей гибкости, универсальности, устранению границ и повышению качества. Они также могут расширить консультативные процессы и ускорить переход к единому статусу.
• Традиционный коллективизм – преимущество производственных отношений без УЧР . Это подразумевает сохранение традиционных плюралистических соглашений об отношениях между работодателями и профсоюзами в рамках неизменной в конечном итоге системы производственных отношений. Руководство в этих обстоятельствах может придерживаться такого мнения, что легче продолжать работать вместе с профсоюзом, пока он предоставляет полезный, хорошо организованный канал коммуникации и способ регулирования трудовых конфликтов, дисциплины и вопросов безопасности.
• УЧР с индивидуальным подходом – значительное преимущество УЧР при слабых производственных отношениях . Согласно Д. Гесту, этот подход широко не распространен, если не принимать во внимание североамериканские компании. Он уверен, что данный подход является «по существу раздробленным и соглашательским».
• « Черная дыра » – слабые производственные отношения . Этот выбор становится преобладающим в тех организациях, где руководство не отдает приоритет политике УЧР, но и не считает, что существует веская причина для того, чтобы действовать в рамках традиционной системы производственных отношений. Когда такие организации оказываются перед необходимостью принять решение о том, признавать или нет профсоюз, они все больше склоняются к решению не признавать. И как показывает Н. Миллворд (1994), фирмы, не имеющие профсоюза, не заменяют его стратегией УЧР. Маргинсон и др. (1993) также не нашли поддержки в пользу стратегии УЧР при отсутствии профсоюза.
ВЫРАБОТКА ПОЛИТИКИ
Политика отношений с работниками обычно вырабатывается в свете положения дел в фирме, традиционной практики, ценностей руководства, стиля управления и способности профсоюзов оказывать влияние. Она будет изменяться при появлении новых ситуаций и может учитывать давление конкуренции, новое руководство, различные точки зрения у работников относительно значения профсоюзов или новую политику профсоюза. Временами эти изменения осуществляются намеренно. Руководство компании может решить, что профсоюзы больше не нужны, и поэтому перестанет их признавать. Иногда изменения будут просто вызваны той ситуацией, в которой окажется руководство.
Эволюционный, развивающийся характер политики отношений с работниками – самое обычное дело. Однако многое можно сказать в пользу того, чтобы время от времени руководство спокойно сосредоточилось на политике для установления той степени, в какой она еще актуальна. В основе этого обзора должен лежать анализ текущей политики и ее соответствия изменяющейся среде, в которой находится организация. Анализ можно расширить обсуждениями с представителями профсоюза компании и местными или даже государственными чиновниками, чтобы узнать их мнение. Желательно посоветоваться и с работниками, чтобы была возможность узнать их мнение и действовать в соответствии с ним, таким образом повышая вероятность того, что они примут изменение политики и будут ему привержены. Если есть ассоциации работников, следует пересмотреть их роль как представительского органа. Если нет – проанализировать аргументы в пользу их создания. Результат обзора установок, предназначенного для выяснения мнений работников по важным для них вопросам, может дать дополнительную информацию для принятия решения о политике.
Результатом такого обзора может быть, к примеру, решение не идти в лобовую атаку на профсоюз, а просто ослабить его влияние, ограничив возможности коллективных переговоров и обращаясь к работникам напрямую, в обход профсоюзов и их уполномоченных. Как показывают недавние исследования, именно это, а не открытое упразднение и было типичной политикой фирм по отношению к действующим профсоюзам. И вероятно, в большинстве случаев эта политика разворачивалась в течение какого-то времени, а не создавалась после проведения системного обзора.
В альтернативном варианте процессы консультаций с профсоюзами и работниками могут приводить к разработке более позитивной политики партнерства с профсоюзом, которая признает взаимные преимущества совместной работы.
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПОЛИТИКИ
Кажется, что большинство организаций неохотно представляют свою политику отношений с работниками в письменном виде. И это понятно в свете их меняющегося характера, а в некоторых случаях нежелания руководства компании публично признавать, что оно является противником профсоюзов.
Политика, которая глубоко заложена в философию управления и ценности организации, являясь их частью, не нуждается в получении официального статуса. Руководство ее полностью понимает и поэтому последовательно действует в соответствии с ней, особенно когда политика, по существу, широко выражает взгляды руководства, а не дает конкретные указания к действию.
Аргумент в пользу представления политики в письменном виде состоит в том, что все – линейные менеджеры, руководители групп и работники в целом – будут четко знать, где они находятся и каких действий от них ожидают. Также фирмы могут стремиться опубликовать свою политику отношений с работниками для того, чтобы поддержать стратегию «взаимной приверженности». Однако это требует вовлечения работников в разработку политики.
СТРАТЕГИИ ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ
ПРИРОДА И ЦЕЛЬ
В стратегиях отношений с работниками излагается то, каким образом должны быть достигнуты цели, подобные упомянутым ранее. Они определяют намерения организации в отношении того, какие потребности должны быть удовлетворены и какие изменены тем способом, которым организация управляет своими отношениями с работниками и их профсоюзами. Подобно всем другим аспектам стратегии работы с персоналом или ЧР, стратегии отношений с работниками вытекают из бизнес-стратегии и нацелены на ее поддержание. Например, если бизнес-стратегия сосредоточена на достижении вершины конкурентоспособности через инновации и донесение качества до своих потребителей, стратегия отношений с работниками может делать упор на процессы вовлечения и участия, включая реализацию программ постоянного совершенствования и комплексного управления качеством. Если же стратегия в отношении конкурентного преимущества или даже выживания представляет собой сокращение расходов, стратегия отношений с работниками может быть сосредоточена на достижении этого, максимально усиливая сотрудничество с профсоюзами и работниками и сводя к минимуму вредное влияние на работников и возможность подрыва организации.
Стратегию отношений с работниками следует отличать от политики отношений. Стратегия динамична. Она задает направление и отвечает на вопрос: «Как мы собираемся попасть отсюда – туда?». Политика отношений с работниками больше говорит о том, что здесь и сейчас. Она выражает «способ работы, который здесь принят», поскольку имеет дело с профсоюзами и касается работников. Конечно, она будет разворачиваться, но это не обязательно является результатом выбора стратегии. Только тогда, когда принято обдуманное решение изменить политику, должна быть разработана стратегия для реализации этого изменения. Таким образом, если политика должна повышать приверженность, то стратегия может рассматривать то, каким образом этого можно достичь с помощью процессов вовлечения и участия.
НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ
Намерения, которые выражены в стратегии отношений с работниками, могут направлять организацию к:
• изменению форм признания профсоюзов;
• модификациям формы и содержания процедурных соглашений;
• новым системам переговоров, включая децентрализацию или переговоры за общим столом;
• достижению более высокого уровня приверженности через вовлечение или участие;
• намеренному обращению напрямую к работникам, обходя представителей профсоюзов;
• повышению той степени, в которой руководство управляет деятельностью в таких аспектах, как гибкость;
• общему улучшению климата в сфере отношений с работниками, для того чтобы создать более гармоничные отношения сотрудничества;
• развитию «партнерства» с профсоюзами, признавая, что работники являются заинтересованными лицами и что совместная работа приносит пользу обеим сторонам (это можно описать как унитарную стратегию, нацеленную на повышение взаимной приверженности).
ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ
Подобно другим бизнес-стратегиям и стратегиям в отношении ЧР, стратегии, связанные с отношениями с работниками, могут, по словам Х. Минцберга (1987), «возникать в ответ на развитие ситуации». И тем не менее полезно потратить время на преднамеренную разработку стратегии, цель которой должна состоять в том, чтобы создать повестку дня, отражающую общий взгляд на то, какие потребности должны быть удовлетворены. Ее можно изложить в письменной форме, но, кроме этого, надо прояснять через процессы вовлечения и коммуникаций.
КЛИМАТ В СФЕРЕ ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ
Климат в сфере отношений с работниками организации отражает представление руководства, работников и их представителей о том, каким образом поддерживаются отношения с сотрудниками и как ведут себя различные стороны (менеджеры, работники и профсоюзы) во время общения друг с другом. Он может быть хорошим, плохим или нейтральным согласно представлению о том, насколько:
• руководство и работники доверяют друг другу;
• руководство справедливо обращается с работниками и принимает их во внимание;
• открыты действия и намерения руководства – понятны политика и процедуры в сфере отношений с работниками;
• в повседневном общении обычно поддерживаются гармоничные отношения, которые вызывают желание сотрудничать, а не подчиняться с неохотой;
• конфликт, если он возникает, решается без забастовок и подобных мер, и решение достигается с помощью процессов объединения, являющихся результатом сотрудничества;
• работники в целом привержены интересам организации, и в равной степени руководство относится к ним как к заинтересованным лицам, чьи интересы следует защищать настолько, насколько возможно.
УЛУЧШЕНИЕ АТМОСФЕРЫ
Улучшить атмосферу можно, разрабатывая справедливую политику отношений с работниками и процедуры с их последовательной реализацией. Линейных менеджеров и руководителей групп, которые несут большую ответственность за поддержание повседневных отношений с работниками, необходимо обучить тем подходам, которые им следует применять. Открытости следует достигать, информируя работников о принятой политике, а повышения приверженности – через процессы вовлечения и участия. Проблемы, которые требуется решить, можно выявить, просто поговорив с работниками, их представителями и профсоюзными деятелями. Важно, как обсуждается далее, чтобы организация могла адресовать свои обязательства работникам как заинтересованным лицам и принять меры для выстраивания доверия.
ЭТИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Организации стремятся к процветанию, росту и выживанию. В идеале успех должен приносить выгоду всем заинтересованным лицам в организации – собственникам, руководству, работникам, поставщикам и потребителям. Однако решительное преследование целей организации может действовать в ущерб благосостоянию и безопасности работников. Между реализацией целей организации и ее социальными и нравственными обязательствами перед своими работниками могут возникать противоречия. Тем не менее шансы достижения хорошего климата в сфере отношений с работниками незначительные, если не предпринимаются попытки признать обязанности организации перед своими членами и действовать в соответствии с ними.
Этический подход будет основан на политике высокой приверженности и высокой вовлеченности. Приверженность должна быть взаимной, а соглашения о вовлеченности подлинными, т. е. руководство готово не только выслушать мнения работников, но и действовать в соответствии с ними или, по крайней мере, если невозможно предпринять действия, причины этого будут объяснены. Надо также поддерживать открытость, хотя понятие «работа ради жизни» во многих организациях может больше не иметь силы, по крайней мере, будет сделана попытка сохранить политику полной занятости.
ПОСТРОЕНИЕ ДОВЕРИЯ
Институт персонала и развития (ИПР) в своем отчете «Люди создают различия» (1994) придерживается того мнения, что в последние годы много сделано для внедрения чувства реальности в отношения с работниками. Однако согласно ИПР, «менеджеры не должны обманываться, что молчаливое согласие – это то же самое, что полное энтузиазма участие. Темп жизни и изменение работы в будущем повысят нагрузку на прочность самых лучших из взаимоотношений между работниками и руководителями».
ИПР предполагает, что политика отношений с работниками, нацеленная на построение доверия, должна быть основана на том, что работники не могут рассматриваться просто как фактор производства и организации должны преобразовывать свои ценности, затрагивающие отношения с работниками, в конкретные, практические действия. Слишком часто в компаниях несоответствие того, что говорится, тому, что делается, подрывает доверие, создает у работников скептическое настроение и представляет доказательство противоречий во взглядах руководства.
ПРИЗНАНИЕ И НЕПРИЗНАНИЕ ПРОФСОЮЗА ПРИЗНАНИЕ
Работодатель полностью признает профсоюз для целей коллективных переговоров тогда, когда заработная плата и другие условия найма согласованы между руководством компании и профсоюзами. Частичное признание имеет место при ограничении работодателями профсоюзов в представлении своих членов по вопросам занятости. Независимый профсоюз может обратиться в ЦАК с заявлением о признании, которая будет согласна в том случае, если либо большинство рабочих уже входят в профсоюз, либо профсоюз добивается того, что его признание поддерживают по крайней мере 40% сотрудников, имеющих право голосовать тайно.
ПРИЗНАНИЕ ОДНОГО ПРОФСОЮЗА
Наличие нескольких профсоюзов в одной организации в 1980-х гг. часто критиковалось из-за предполагаемого повышения сложности заключения соглашений и опасности пограничных конфликтов между профсоюзами (кто чем занимается). Считалось, что решением этой проблемы является соглашение об одном профсоюзе. Оно имеет ряд характеристик, которые предполагались выгодными руководству.
Соглашения об одном профсоюзе имеют следующие характерные черты:
• единственный профсоюз, представляющий всех работников, вынужден исполнять роль профсоюзных работников, действующих на постоянной, оплачиваемой основе;
• гибкие рабочие порядки – согласие на гибкое использование труда, с пересечением традиционных границ;
• единый статус для всех работников – соответствие условий найма рабочих и служащих;
• выраженная приверженность организации к вовлечению, доступной информации в форме открытых коммуникационных систем и частым рабочим советам;
• разрешение споров посредством таких механизмов, как маятниковый арбитраж, приверженность непрерывности производства и условию «не бастовать».
Соглашения об одном профсоюзе обычно заключались компаниями, организованными на новых местах, часто японскими фирмами, такими как Nissan , Sanyo , Matshushsita и Toyota . Работодатель может организовать «конкурс красоты», чтобы отобрать профсоюз из числа претендентов. Таким образом, инициативу берет работодатель, имеющий право диктовать основные условия соглашения.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИЗНАНИЕ ИЛИ ЕГО ОТМЕНУ
Работодатели сейчас занимают сильную позицию, чтобы выбирать, признают они профсоюз или нет, какому профсоюзу и на каких условиях они бы даровали признание, например единственный профсоюз и соглашение не бастовать.
При организации новых мест работодатели могут отказаться признать профсоюзы. В другом варианте они создают «конкурсы красоты», как упоминалось ранее, чтобы отобрать профсоюз, с которым они предпочитают работать, готовый прийти к соглашению в соответствии с пожеланиями руководства компании.
Организация, решающая, признавать профсоюз или нет, примет во внимание все или некоторые из следующих факторов:
• воспринимаемая ценность или недостаток ценности, образующейся в результате процесса регулирования коллективных переговоров;
• если есть действующий профсоюз, в какой степени руководство имеет свободу для управления; например, возможность изменить рабочие соглашения и ввести скользящий график или универсальность;
• история взаимоотношений с профсоюзом;
• доля работников, состоящих в профсоюзе, и степень их уверенности в том, что им необходима защита их профсоюза; решение об отказе в признании должно учитывать, в какой степени его видимые преимущества перевешивают недостатки нарушения status quo;
• любые предпочтения конкретного профсоюза из-за его репутации или уверенности в том, в какой степени можно поддерживать удовлетворительные взаимоотношения.
При рассмотрении соглашений о признании работодатели также могут принять во внимание «соглашение о единственном профсоюзе», которое описано ранее.
СОГЛАШЕНИЯ О КОЛЛЕКТИВНЫХ ПЕРЕГОВОРАХ
В соглашениях о коллективных переговорах излагаются договоренности между руководством компании, ассоциациями работодателей или объединенными организациями работодателей по ведению переговоров и профсоюзами, определяющие конкретные условия найма для групп работников. Процессы коллективных переговоров обычно обусловливаются процедурными соглашениями и являются результатом договоренностей по существу и согласованных процедур в сфере отношений с работниками.
При разработке соглашений о коллективных переговорах и их ведении нужно обращать внимание на следующее:
• условия коллективных договоров;
• уровень, на котором следует проводить переговоры;
• обеспечение проведения переговоров за одним столом там, где на одном предприятии признано несколько профсоюзов;
• порядок разрешения споров.
КОЛЛЕКТИВНЫЕ ДОГОВОРЫ
Коллективные договоры можно разделить на процедурные и договоры по существу. Первые обеспечивают структуру коллективных переговоров, а последние представляют их результат. Выделяются две формы коллективных соглашений по процедуре: партнерские соглашения и соглашения нового стиля.
ПРОЦЕДУРНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ
В процедурных соглашениях излагаются обязанности и ответственность руководителей и профсоюзов, этапы принятия сторонами совместных решений и порядок действий, которому нужно следовать, если сторонам не удается договориться. Их цель состоит в том, чтобы регулировать поведение сторон в соответствии с соглашением, но они не имеют юридической силы, и то, в какой степени им следуют, зависит от доброй воли обеих сторон или баланса сил между ними. Процедурные соглашения редко нарушаются, и поэтому к ним никогда не относятся с пренебрежением. Основное предположение коллективных переговоров состоит в том, что обе стороны будут соблюдать договоренности, которые были добровольно ими приняты. Попытка придать коллективным договорам юридическую силу, предпринятая Законом об отношениях между работниками и работодателями в 1971 г., потерпела неудачу, потому что работодатели, как правило, не стремились к выполнению его положений.
Типичное процедурное соглашение содержит следующие разделы:
• предисловие, определяющее цели соглашения;
• заявление, что профсоюз признается как представительский орган с правом ведения переговоров;
• декларацию общих принципов, которые могут включать приверженность к использованию данной процедуры (условие не бастовать) и/или условие о status quo, которое ограничивает возможность руководства вводить изменения, выходя за рамки привычной или установленной в процессе переговоров практики;
• декларацию данных профсоюзам возможностей, включая права уполномоченных и право проводить собрания;
• положение о совместном комитете по переговорам (в некоторых соглашениях);
• процедуру ведения переговоров или дискуссий;
• положение о сроке действия соглашения.
Однако сфера действия и содержание таких соглашений может сильно варьировать. Некоторые организации ограничивали признание только положением о представительских правах, другие принимали совершенно иную линию при заключении соглашений о единственном профсоюзе, которым, когда они впервые появились в 1980-х гг., иногда придавали статус «соглашения нового стиля» или упоминали их как «новый реализм».
Соглашение может включать или приписывать себе процедуры в сфере отношений с работниками, которые, например, связаны с трудовыми конфликтами, дисциплиной и сокращениями. Кроме этого, иногда заключаются соглашения по процедурам охраны труда и техники безопасности.
СОГЛАШЕНИЯ ПО СУЩЕСТВУ
В соглашениях по существу излагаются согласованные условия найма, предусматривающие заработную плату, время работы и другие аспекты, такие как время отдыха, нормы сверхурочной работы, меры для поддержания гибкости и надбавки. Они, опять же, не имеют юридической силы. В соглашениях по существу могут быть детально изложены правила действия схем сдельной оплаты, включающие договоренности о хронометраже или его изменении и об оплате времени ожидания или по новой работе, нормы для которой еще не установлены.
ПАРТНЕРСКИЕ СОГЛАШЕНИЯ
В партнерском соглашении обе стороны (руководство компании и профсоюз) договариваются работать вместе на взаимовыгодной основе и достичь атмосферы большего сотрудничества и, следовательно, менее антагонистических производственных отношений.
Причина, лежащая в основе переговоров, – это то, что они представляют собой способ уйти от противостояния производственных отношений и получить выгоду для обеих сторон – и менеджеров и работников. Партнерство – это как минимум попытка сбалансировать потребность работников в гарантированной работе с целями руководства по достижению максимальной гибкости.
Общие характеристики
Рейли (2001) так описывает общие характеристики партнерства:
• взаимность – обе стороны признают, что у них есть области общих интересов;
• плюрализм – обе стороны признают, что у них есть области как различий, так и общих интересов;
• доверие и уважение – к намерениям противоположной стороны и к правомерным различиям в интересах;
• соглашение без принуждения – существует намерение решить проблемы посредством консенсуса и признания потребностей компании и сотрудников;
• вовлеченность и участие работников в управлении организацией – сотрудникам предоставляют возможность самим формировать свою рабочую среду и уверенность в том, что их мнение будет услышано;
• индивидуализм и коллективизм – достигаются посредством прямой и косвенной (посредством представителей) вовлеченности работников.
Проблемы
Концепция партнерства привлекла к себе огромное внимание сразу же после появления, но она не стала играть ведущую роль в сфере производственных отношений. По оценкам Британского конгресса профсоюзов, существует только около 60 по-настоящему партнерских соглашений. Рейли (2001) отмечает, что эта концепция вызывает сопротивление в силу целого ряда причин. Вот три главных фактора:
1) неправильное понимание того, что партнерство представляет собой на самом деле;
2) отсутствие доверия, отсутствие поддержки и растущие сомнения по поводу выгод партнерства;
3) неразрешенные разногласия, наносящие урон отношениям.
Менеджеры старшего звена на самом деле могут не верить в партнерство и принимать решения в одностороннем порядке, без консультаций; освобожденные члены профсоюза имеют возможность поддерживать партнерство, а избираемые представители работников – нет; работники могут отвергать само понятие партнерства, считая выборных представителей прихвостнями администрации, не способными должным образом блюсти интересы всех работников. Партнерство может означать, что работники и их представители прекрасно информированы, с ними могут консультироваться и их мнение выслушивать, но окончательное решение все равно будут принимать менеджеры.
СОГЛАШЕНИЯ НОВОГО ТИПА
Так называемые соглашения нового типа появились в 1990-х гг. как средство улучшения ведения переговоров и заключения соглашений. Как описывает Д. Фарнхэм (2000), основной характеристикой соглашений нового стиля является то, что процедуры ведения переговоров и дискуссий в них основаны на взаимно признанных «правах» сторон, выраженных в соглашении о признании. Стремление соглашений – уладить любые разногласия по основным вопросам между сторонами с помощью норм и арбитража, обеспечивающего решения по тем вопросам, где разногласия существуют. Соглашения нового стиля обычно включают положения о признании единственного профсоюза, о едином статусе, трудовой гибкости, совете предприятия и условии не бастовать (вопросы следует решать без обращения к забастовкам). Некоторые или все эти положения можно включить в соглашение, но они обычно отсутствуют в пакете договоров нового типа.
УРОВНИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Существовала явная тенденция уйти от переговоров со многими работодателями, особенно в частном секторе. Она возникла из-за децентрализации и нежелания части высшего руководства принимать в них участие.
ПЕРЕГОВОРЫ ЗА ОДНИМ СТОЛОМ
При данной процедуре за одним столом собирают вместе все профсоюзы в организации как одну единицу переговоров. Причины, по которым успешность организации требует «соглашения за одним столом», представляют собой:
• озабоченность тем, что существование соглашений о переговорах со многими профсоюзами не только неэффективно с точки зрения времени и управленческих ресурсов, но и является потенциальным источником конфликта;
• желание провести значительные изменения в практике работы, которых, можно провести только посредством переговоров за одним столом;
• уверенность в необходимости введения согласованных условий или условий единого статуса.
Маргинсон и К. Сиссон (1990), однако, выявили ряд важных вопросов, которые необходимо решить для успешного внедрения переговоров за одним столом. Они включают:
• приверженность руководства этой идее;
• необходимость поддерживать уровни ведения переговоров, характерные для конкретных групп, находящиеся ниже уровня переговоров за одним столом;
• желание руководства обсуждать более широкий круг вопросов с представителями профсоюзов – причина этого состоит в том, что переговоры за одним столом добавляют к существующим соглашениям еще один слой, на котором могут обсуждаться вопросы, затрагивающие всех работников, такие как обучение, развитие, время работы и дополнительные льготы;
• обязательные действия по убеждению представителей различных профсоюзов забыть свою бывшую конкуренцию, свои разногласия и работать вместе (что не всегда легко);
• необходимость снять опасения профсоюзов, что они могут потерять представительские права и членов, а уполномоченных – что они утратят способность эффективно представлять работников.
Эти требования очень трудно удовлетворить, и даже при большом желании переговоры за одним столом никогда не бывает легко организовать или вести.
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНОЙ
Целью коллективных переговоров, конечно, является заключение соглашения, предпочтительно удовлетворяющее обе стороны. Процедуры ведения переговоров, представленные в следующем разделе этой главы, предполагают различные фазы «невозможности договориться» и часто включают условия, предусматривающие некоторую форму разрешения конфликтов в случае, если процедуры исчерпаны. Процессами разрешения конфликтов являются примирение, арбитраж и посредничество ( IRS , 2004).
Примирение
Примирение – это попытка с помощью неформального обсуждения помочь спорящим сторонам достигнуть соглашения. Третья сторона не дает рекомендаций о том, каким должно быть это соглашение. Одним из преимуществ этого процесса является то, что он помогает сторонам сохранить ответственность за разрешение проблемы и, соответственно, проявить большую приверженность в практической реализации достигнутого соглашения. Примирение – это наиболее часто используемая форма привлечения третьей стороны.
Арбитраж
Арбитраж – это процесс разрешения конфликтов путем обращения к независимой третьей стороне. Стороны заранее соглашаются принять решение арбитра как инструмент окончательного разрешения спора. Иногда возникает нежелание прибегнуть к этому методу, потому что он не позволяет работодателям, работникам или профсоюзам контролировать окончательный исход спора.
Посредничество
Посредничество – это формальные, но не обязательные рекомендации и предложения, вынесенные для дальнейшего рассмотрения сторонами. Посредничество в спорах используется достаточно редко, отчасти потому, что его считают полумерой. Иногда, когда возникает чувство, что примирение невозможно, лучше просто передать все дела в арбитраж.
НЕФОРМАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В СФЕРЕ ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ
Формальные процессы признания профсоюза, коллективных переговоров и разрешения конфликтов, описанные ранее в этой главе, обеспечивают структуру отношений между работодателями и работниками до тех пор, пока это связано с согласованием условий найма, рабочих соглашений и разрешением конфликтов. Однако в рамках этой структуры или вне ее в сфере отношений с работниками постоянно происходят неформальные процессы.
Неформальные взаимоотношения с работниками имеют место тогда, когда линейный менеджер или руководитель группы решает вопрос вместе со старостой, представителем работников, одним работником или группой. Вопрос может касаться методов работы, рабочего места и сверхурочной занятости, рабочих условий, охраны труда и техники безопасности, выработки, целей и стандартов качества, дисциплины или оплаты труда (особенно если действует схема сдельной оплаты, которая может провоцировать постоянные дискуссии относительно сроков, норм, изменения хронометража, оплаты времени ожидания или выполнения новых заданий и колебаний либо сокращений заработка из-за подозрений в неэффективности деятельности руководства).
Линейные менеджеры и руководители нижнего звена ежедневно решают трудовые споры, возникающие по любому из этих вопросов, и, как ожидается, решают их к удовлетворению всех сторон, не обращаясь к формальным процедурам решения трудовых споров. Тенденция к передаче обязанности решать вопросы, связанные с персоналом, линейным менеджерам повысила их ответственность за эффективное поддержание отношений с работниками. Хороший руководитель группы будет устанавливать рабочие взаимоотношения с уполномоченными профсоюзов, представляющими его или ее сотрудников и имеющими возможность поднимать среди рабочих или перед отдельными работниками вопросы, которые должны быть мирно урегулированы, прежде чем они станут проблемой.
Создание и поддержание хорошего климата в сфере отношений с работниками в организации может быть основной обязанностью высшего руководства, как советуют специалисты по персоналу. Однако на климат будет сильно влиять поведение линейных менеджеров и руководителей групп. Служба персонала может способствовать повышению эффективности этого поведения, определяя необходимые компетенции, проводя консультации по отбору руководителей нижнего звена, гарантируя, что они достаточно подготовлены, поощряя развитие процессов управления показателями труда, которые предусматривают оценку уровня компетентности, достигнутой линейными менеджерами и руководителями групп в поддержании отношений с работниками, или оказывая ненавязчивую помощь и руководство, когда это необходимо.
ДРУГИЕ ОСОБЕННОСТИ СФЕРЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ
Помимо формальных и неформальных процессов, описанных ранее, существуют четыре важные особенности сферы производственных отношений. Они представляют собой гармонизацию, соглашение о членстве в профсоюзе организации, систему «вычетов» из заработной платы, забастовки и другие действия сотрудников, оказывающие давление на работодателей (которые правильнее было бы назвать бездействием работников, если это подразумевает «медленную работу» или «работу по правилам»).
ГАРМОНИЗАЦИЯ
Гармонизация – это процесс введения одинаковых условий найма для всех работников. Робертс (1990) отделяет его от единого и рабочего статусов следующим образом:
• Единый статус представляет собой устранение различий в основных условиях найма, чтобы присвоить всем работникам одинаковый статус. Некоторые организации идут дальше, устанавливая для всех сотрудников одинаковую систему оплаты труда и классификации.
• Рабочий статус представляет собой процесс, в соответствии с которым промышленным рабочим предоставляют те же условия, что и служащим, обычно по достижении некоторого профессионального стандарта, например трудового стажа.
• Приведение в соответствие означает уменьшение различий в системе оплаты труда и других условий найма между различными категориями работников, обычно рабочих и служащих. Суть приведения в соответствие представляет собой применение общего подхода и критериев оплаты труда и других условий для всех сотрудников. Он отличается от рабочего статуса тем, что в процессе приведения в соответствие некоторым служащим, возможно, придется принять отдельные условия отношений с работниками.
Согласно Дункану (1989), стремление к приведению в соответствие возникло по следующим причинам:
• Новые технологии – различия в статусе могут препятствовать эффективному использованию труда, а уступка в виде приведения в соответствие неизменно дается в обмен на соглашение о гибкости. Более того, технологии, сокращая количество занятых канцелярской работой и повышая навыки бывших производственных рабочих, затруднили обращение с разными категориями работников.
• Законодательство – закон о равной плате за равный труд, о запрещении половой и расовой дискриминации и о защите занятости распространил и на рабочих права, которые до этого имели только служащие. Понятие равной стоимости было основным, поставившим под сомнение различия между рабочими и служащими.
• Повышение производительности путем более гибкого использования труда.
• Упрощение управления персоналом и посредством этого сокращение затрат.
• Изменение установок работников и, таким образом, повышение приверженности, мотивации и нравственности.
По мнению Робертса, вопросы нравственности, вероятно, наименее важные.
ЧЛЕНСТВО В ПРОФСОЮЗЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Прием на работу только членов профсоюза, что принуждает к членству в профсоюзе организации, признан незаконным. Однако многие менеджеры предпочитают, чтобы все их работники состояли в профсоюзе, потому что в конечном итоге им облегчает жизнь наличие одного представительства для решения вопросов, связанных с производственными отношениями, кроме того, это предотвращает конфликты между членами и нечленами профсоюза.
СИСТЕМА «ОТЧИСЛЕНИЙ» ИЗ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
Отчисления из заработной платы – это система, которая заставляет руководство удерживать профсоюзные взносы его членов. Она популярна у профсоюзов, потому что помогает сохранять членство и обеспечивает достаточно надежный источник доходов. Руководство обычно соглашается сотрудничать с профсоюзом в качестве жеста доброй воли. Оно может поддержать систему отчислений, поскольку она дает руководству возможность выяснить, сколько работников являются членами профсоюза. Работодатели также знают, что в случае забастовок они могут оказать давление, угрожая прекратить отчисления. Однако Закон о профсоюзах и праве на труд 1993 г. предусматривает определенный порядок: чтобы отчисления из заработных плат сотрудников производились работодателем на законном основании, от работника предварительно должно быть получено письменное согласие, и оно должно продлеваться не реже чем каждые три года. Это положение о продлении может помешать сохранению такой системы.
ЗАБАСТОВКИ
Из всех особенностей производственных отношений забастовки являются самыми политизированными. В 1980 г. правительство консерваторов уверяло, что «забастовки слишком часто становятся первым, а не последним методом борьбы». Однако все участвовавшие в переговорах – не только профсоюзы – признали, что забастовки являются последним законным средством, если все остальные были неудачными. Они оказывают влияние на баланс сил между сторонами в переговорах и должны учитываться обеими сторонами.
В отличие от других стран Западной Европы, в Великобритании у работников или их профсоюзов по закону нет права на забастовки. То, что было постепенно создано с помощью общего права, представляет собой систему юридической ответственности, которая приостанавливает ответственность профсоюза за гражданские правонарушения, поскольку забастовки подпадают под правовое определение трудового конфликта и происходят «с намерением помочь разрешению трудового конфликта».
Законы, изданные консервативным правительством в 1980-х и 1990-х гг., ограничили эту юридическую неприкосновенность следующими ситуациями: если профсоюз должным образом провел голосование, разрешающее или одобряющее это действие, и это действие затрагивает работодателя и его непосредственных работников, все вторичные действия или забастовки солидарности являются незаконными. Неприкосновенность также отменяется, если забастовка предпринята с целью заставить принимать на работу только членов профсоюза или это действие не санкционировано профсоюзом и не признано им в письменной форме. Данный закон должен удержать от призывов к забастовкам без тщательного определения границы юридической неприкосновенности и вероятного результата тайного голосования. Но последнее, по сути, может узаконить забастовку.
Количество забастовок и их продолжительность в Великобритании значительно сократилось с 1970-х гг. Это было вызвано больше экономическим, а не юридическим давлением. Профсоюзам пришлось выбирать между проведением забастовок, которые могли привести к их закрытию, и выживанием в условиях уменьшения рабочих мест, диктуемых работодателями. Кроме того, профсоюзы на производственных предприятиях обнаружили, что их члены, сохранившие работу, добивались своего результативными переговорами и угрозами забастовки.
УПРАВЛЕНИЕ СОВМЕСТНО С ПРОФСОЮЗАМИ
В идеале руководство и профсоюзы учатся жить вместе, часто на основе компромисса, предполагая, что никто не получит выгоду от враждебности или постоянной конфронтации. В этой идеальной ситуации считается, что взаимную выгоду приносит деятельность в соответствии с духом сотрудничества, а не только документом о согласованных процедурах совместного регулирования. При этом обе стороны, по всей вероятности, придерживаются реалистичной, плюралистической точки зрения, признавая неизбежность расхождений во мнениях и даже споров, но веря, что с доброй волей обеих сторон они смогут договориться, не прибегая к забастовкам.
Конечно, реальность 1960-х и 1970-х гг. зачастую была другой. В главных отраслях промышленности, например в автомобиле– и судостроении, враждебность и конфронтация были обычным делом. А владельцы газет предпочитали позволять своим профсоюзам одерживать победу над собой в интересах мира и прибыли.
Времена изменились. Как было замечено ранее, власть профсоюзов уменьшилась и руководство постаралось захватить инициативу. Оно может согласиться жить с профсоюзами, но не ставит производственные отношения на первое место. Оно может считать, что легче продолжать работать с профсоюзами, потому что те предоставляют полезный, хорошо организованный канал коммуникации и способ решения трудовых конфликтов, вопросов дисциплины и безопасности. В отсутствие профсоюзов руководству потребовалось бы разработать, что было бы долго и трудно, свою собственную альтернативу, дабы действовать эффективно. Профсоюзы и их уполномоченные остаются полезным смазочным материалом. В качестве альтернативы, как предлагают Смит и Мортон (1993), руководство может считать, что безопаснее отодвинуть профсоюзы на второй план, чем официально не признавать их, рискуя спровоцировать конфронтацию: «Лучше позволить им постепенно отмирать, чем получить оживляющее удобрение». Правда, эта альтернативная точка зрения была предложена Д. Перселлом (1979), который утверждал, что руководство будет иметь больше успеха в достижении своих целей, работая с профсоюзами, в частности поощряя членство и участие в делах профсоюза.
Д. Перселл и Сиссон (1983) выявили четыре типа управления производственными отношениями:
• Традиционалисты придерживаются унитарных убеждений и являются противниками профсоюза с сильным управлением.
• Изощренные патерналисты , по существу, стремятся к единству, но они не считают само собой разумеющимся принятие их работниками целей организации или автоматическое признание принятых руководством решений. Они затрачивают значительное время и ресурсы, дабы быть уверенными, что их работники придерживаются верной позиции.
• Изощренные модернисты являются либо сторонниками конституционной формы правления, где границы коллективных переговоров четко указаны в соглашениях, но руководство свободно в принятии решения по вопросам, которые не являются предметом такого соглашения, либо консультантами, принимающими коллективные переговоры, но не желающими ничего четко прописывать в коллективном соглашении, а вместо этого стремящимися свести к минимуму объем совместного регулирования и подчеркнуть совместные консультации относительно «проблем», которые должны быть решены, а не постоянных «конфликтов».
• Типичные модернисты являются прагматиками или соглашателями. Профсоюзы признаются, что производственные отношения рассматриваются главным образом как нечто напоминающее борьбу с пожарами и считаются непроблематичными, если не доказано обратное. Это самый типичный подход.
УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ ПРОФСОЮЗОВ
Большинством организаций фактически управляют без профсоюзов, они представляют собой то, что Гест (2001) назвал «черной дырой». Н. Миллворд и др. (1992) в третьем обзоре производственных отношений на предприятиях установили, что отношения с работниками без профсоюзов имели следующие характеристики:
• в большинстве случаев менеджеры считали, что отношения с работниками в секторе, не имеющем профсоюза, лучше, чем в секторе с профсоюзом;
• забастовки были почти неслыханным событием;
• текучесть кадров была высокой, но количество невыходов на работу было небольшим;
• уровень оплаты труда обычно устанавливало руководство в одностороннем порядке;
• разброс заработных плат был выше, они были лучше связаны с рыночной ситуацией, и чаще применялась оплата, ориентированная на показатели работы. Было также больше примеров низкой оплаты труда;
• в общем, не применялись никакие альтернативные методы представительства работников, которые заменили бы профсоюзы;
• отношения с работниками поддерживались значительно более неформально, чем в секторе с профсоюзом. В четверти организаций без профсоюза не существовало процедур решения трудовых споров и примерно пятая часть не имела формальных дисциплинарных процедур;
• в большинстве случаев менеджеры считали, что они не ограничены в выборе способов организации работы;
• использование труда было более гибким, чем в секторе с профсоюзом, что предполагало большее привлечение внештатных и временных работников;
• у работников в секторе без профсоюза вероятность быть уволенными в два с половиной раза выше, чем у работников организаций, в которых есть профсоюз, а также наблюдается больше случаев принудительного сокращения.
В обзоре делается вывод: многие различия между предприятиями, имеющими и не имеющими профсоюз, можно объяснить тем, что фирмы без профсоюза, как правило, меньше; и фактически многие такие фирмы были самостоятельными, а не являлись частью более крупного предприятия.
Другая характерная черта, не упомянутая в обзоре, представляет собой применение в фирмах, не имеющих профсоюза, индивидуальных договоров вместо коллективного договора. Теоретически работники могут заключать такие соглашения в результате переговоров, но, как выяснилось в исследовании Английского политехнического университета (1995), на 500 предприятиях, которые они исследовали, существует низкая активность в ведении переговоров. В качестве вывода принимается утверждение, что индивидуальные договоры «отражают присущее неравенство власти на переговорах», и это предполагает, что роль профсоюзов постоянна.
С точки зрения самих сотрудников, картина отношений с работниками нарисована не очень удовлетворительно, но, по всей видимости, это типично для маленьких, самостоятельных компаний. Некоторые из них, вероятно, представляют собой «традиционного работодателя, применяющего потогонную систему», как описал М. Марчингтон (1995). Давление на компанию может оказывать управление затратами, повышение гибкости и ответная реакция на потребительский спрос. Это цели, которых, по мнению руководства, можно достичь только без вмешательства профсоюза.
Некоторыми крупными организациями, например IBM и Marks & Spencer , управляют без профсоюзов, применяя, по сути, политику «замещения профсоюза». Она предлагает полный компенсационный пакет, который работники могут рассматривать как привлекательную альтернативу членству в профсоюзе. Пакет обычно включает высококонкурентную заработную плату с приведенными в соответствие условиями найма, отборочные тесты, предназначенные для выбора сотрудников, соответствующих организационным нормам, сосредоточенность на рабочих коммуникациях и распределении информации, программы введения в должность, нацеленные на принятие работником организационного духа, упор на обучение и карьерный рост, а также приверженность обеспечению безопасности и удовлетворение работой. Такие организации могут решительно следовать модели УЧР (хотя они не описали бы ее таким образом, и это тот подход использовался еще до того, как придумали УЧР).
Методы УЧР в отношении повышения приверженности с помощью процессов вовлечения и коммуникаций обеспечивают маршрут, которым следуют некоторые организации, не имеющие профсоюза, для того, чтобы поддерживать удовлетворительный климат в сфере отношений с работниками. Однако это нелегко. Достичь успеха маловероятно, если УЧР не соответствует основным ценностям организации и не согласуется со стилем управления, а также если к внедрению процессов УЧР не применяется последовательный и интегрированный подход.
