При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР). 

цель этой главы - дать общее представление – определение понятий систем УЧР и ЧР, описание различных моделей УЧР и обсуждение их целей и особенностей. 

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленную версию УЧР:

1) определенный набор убеждений и предположений;

2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;

3) ведущая роль линейных руководителей;

4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.

Управление человеческими ресурсами осуществляется посредством согласованного объединения систем человеческих ресурсов:

• Философия ЧР, описывающая общие ценности и руководящие принципы, существующие у менеджеров.

• Стратегии ЧР, определяющие направление, в каком будет действовать УЧР.

Виды деятельности УЧР

• Политика ЧР, представляющая собой директивы, определяющие, каким образом следует применять и использовать на практике в конкретных областях УЧР эти принципы, ценности и стратегии.

• Процессы ЧР, состоящие из формальных процедур и методов, используемых для осуществления стратегических планов ЧР и политики ЧР.

• Практика ЧР, включающая в себя неформальные подходы, используемые менеджерами.

• Программы ЧР, которые позволяют планомерно внедрять стратегии, политику и практику ЧР.

Общая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы организация смогла добиться успеха с помощью своих сотрудников. Система УЧР может стать источником организационных способностей, которые позволят фирмам учиться и капитализировать новые возможности. Поэтому УЧР рассматривается с точки зрения решения перечисленных далее задач.

Характерные практики в сфере человеческих ресурсов формируют базовую концепцию, которая определяет то, как фирма ведет конкурентную борьбу». Многочисленные исследования показали, что практика может оказывать существенное влияние на качество работы фирмы. Стратегии УЧР призваны облегчать выполнение программ по повышению организационной эффективности за счет выработки политики в таких областях, как управление знаниями, управление способностями и создание великолепного места для работы. идея заключается в «четком видении и наборе интегрированных ценностей. Если говорить точнее, то стратегии ЧР следует рассматривать в связи с развитием политики постоянного совершенствования и установления отношений с клиентами.

Человеческий капитал организации состоит из людей, которые в ней работают и от которых зависит успех ее дел.

Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди – это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и, если их должным образом мотивировать, они могут обеспечить организации долгую жизнь.

Человеческий капитал можно рассматривать как основной актив организации; компании должны делать инвестиции в этот актив, чтобы обеспечить свое выживание и рост. УЧР призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит умелых, преданных и мотивированных сотрудников. Это подразумевает действия, направленные на оценку и удовлетворение потребностей будущих сотрудников, а также на расширение и развитие способностей людей – их вклада, потенциала и применимости – за счет обучения и постоянного расширения возможностей. Это включает в себя осуществление строгих процедур рекрутинга и отбора, систему поощрительных выплат в зависимости от качества работы, управление развитием и обучением, определяемыми потребностями компании. Это также подразумевает управление способностями – что представляет собой процесс приобретения и воспитания талантов там, где они есть и необходимы, с помощью разнообразных взаимосвязей между политикой и практикой УЧР в сферах подбора ресурсов, обучения и развития, управления качеством и последовательного планирования.

Процесс управления человеческим капиталом (УЧК), описанный в следующей главе, тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако УЧК делает более сильный акцент на использовании метрических показателей (измерениях ЧР и качестве работы сотрудников) как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом.

Управление знаниями – это любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации. УЧР призвано обеспечить поддержку развитию специфичных знаний и навыков фирмы, являющихся результатом процессов организационного обучения.

УЧР направлено на усиление мотивации и увлеченности работой за счет использования такой политики и процессов, которые дают людям понять, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, а также за достигнутый ими уровень навыков и компетенции.

В этом случае цель заключается в создании климата, благоприятствующего сохранению продуктивных и гармоничных отношений за счет партнерства между менеджерами, работниками и профсоюзами.

УЧР нацелено на развитие и внедрение политики, призванной уравновесить и адаптировать потребности групп влияния, обеспечить менеджеров разнообразной рабочей силой с учетом индивидуальных и групповых различий в уровнях занятости, личных потребностей и ожиданий и предоставить всем работникам равные возможности.

Исследования показали, что между приведенными риторическими заявлениями и жизнью существует своего рода пропасть. Менеджеры могут приступать к работе, намереваясь осуществлять некоторые или все перечисленные действия, но выполнить это намерение на практике – использовать теорию – зачастую дело нелегкое. Это связано с особенностями процессов: иные приоритеты компании, сжатые сроки, ограниченная поддержка со стороны линейных руководителей, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, нехватка ресурсов, сопротивление переменам и отсутствие доверия. Общая цель УЧР заключается в том, чтобы построить мост через эту пропасть, делая все возможное для подтверждения всех ожиданий эффективными действиями. Для этого сотрудники подразделения ЧР должны помнить, что достаточно легко предлагать новую и новаторскую практику и политику. Гораздо сложнее заставить их работать. Поэтому сотрудникам необходимо понимать, что все решают линейные менеджеры нижнего звена, претворяющие в жизнь политику ЧР, и действовать соответственно.

На основании моделей УЧР, перечисленных ранее целей и определений УЧР, выделим 12 политических задач:

1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.

2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.

3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.

4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.

5. Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ.

6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».

7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.

8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.

9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.

10. Развитие у работников большей приверженности организации.

11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.

12. Разработка роли менеджеров как помощников.

Далее приведены характеристики концепции УЧР, упоминаемые в работах основоположников этого направления и их последователей:

• разнообразие;

• стратегия, делающая акцент на интеграции;

• ориентация на выполнение обязательств;

• акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу);

• унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям;

• осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров;

• акцент на ценностях компании.

Возможно, самой выдающейся особенностью УЧР является важность привязки к стратегической интеграции, которая проистекает из видения и руководства топ-менеджеров и требует полной отдачи сотрудников. Ключевая политическая цель УЧР, имеющая отношение к способности организации включать вопросы УЧР в свои стратегические планы, чтобы увязать все аспекты УЧР и побудить линейных руководителей учитывать данные методы при принятии решений.

Общепринятыми чертами типичных определений УЧР является необходимость интеграции стратегии работы с человеческими ресурсами в стратегическое планирование бизнеса. Особенность, которую все чаще ассоциируют с УЧР, – это акцент на интеграции стратегий ЧР друг с другом и, в более широком смысле, с планированием бизнеса. Эта концепция возводит формулировку политики УЧР на стратегический уровень и утверждает на том, что для УЧР характерен внутренне согласованный подход.

Новая модель УЧР состоит из стратегий, поощряющих взаимность, – взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение и ответственность. Теория утверждает, что политика взаимности будет порождать приверженность, которая, в свою очередь, приведет к повышению экономической эффективности и повышению уровня развития людей.

Одна из политических задач УЧР заключается в достижении глубокой приверженности – «поведенческой приверженности достижению оговоренных целей и приверженности на уровне установок, выражающейся в идентификации себя с предприятием».

До человеческих ресурсов гораздо легче достучаться с помощью взаимно согласованных стратегий, поощряющих приверженность и, как следствие, воспитывающих у сотрудников готовность гибко действовать ради достижения превосходства “адаптивной организацией.

Центральная идея УЧР – полное отождествление работников с целями и ценностями данной компании – участие работника, но на условиях компании. Власть в системе УЧР остается в руках работодателя. Можно ли реально говорить о полном согласии, когда в конце дня работодатель может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его кому-либо?

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества.

В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества.

Подход УЧР к трудовым отношениям является унитарным – он предполагает наличие одинаковых интересов у сотрудников и у работодателей. Это противоречит более реалистичной плюралистической точке зрения, утверждающей, что все организации делятся на группы по интересам, и интересы работодателей и сотрудников при этом вовсе не обязательно должны совпадать.

УЧР имеет индивидуалистический характер, поскольку подчеркивает важность сохранения связей между организацией и индивидуальными работниками, а не взаимодействие на уровне групп и представителей.

УЧР можно описать как централизованную стратегическую деятельность, движимую менеджерами высшего звена, осуществляемую всеми менеджерами компании ради удовлетворения интересов организации, в которой они состоят. Применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства, в то время как широко распространенное использование языка УЧР на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков. УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента.

Теория и практика УЧР, когда их применяют в рамках какой-то фирмы, как прорыв из прошлого, часто ассоциируется со словами: приверженность, компетентность, наделение властью, гибкость, культура, экономические показатели, оценка, вознаграждение, работа в команде, вовлеченность, сотрудничество, гармонизация, качество и обучение. Но опасность описания УЧР как современной практики лучших руководителей заключается в опошлении прошлого и идеализации будущего.

Отныне за управление персоналом отвечают не специально назначенные менеджеры. Важна приверженность и способность линейных менеджеров в деле практического внедрения стратегий ЧР.

Концепция УЧР базируется в основном на философии менеджмента и ориентации на бизнес. Она имеет дело с интересами организации в целом; она признает потребности членов организации, но подчиняет их целям предприятия. Отсюда важность, придаваемая стратегической интеграции и сильной культуре, которая проистекает из видения и руководства топ-менеджеров и требует наличия сотрудников, которые будут привержены этой стратегии, будут гибко адаптироваться к изменениям и соответствовать культуре. Поэтому УЧР – слишком важное дело, чтобы отдать его на откуп менеджерам по персоналу.

Стратегии УЧР адаптируются для приведения в движение ценности бизнеса и изменяются в ответ на трансформацию его целей и условий ведения. Этот процесс - вдумчивый прагматизм. Факты говорят в поддержку жестких вариантов УЧР, а не мягких.

В течение какого-то времени УЧР было темой споров, особенно в академических кругах. Основные возражения сводились к тому, что УЧР обещает больше, чем дает, и что его этичность весьма сомнительна.

УЧР как теория имеет серьезные недостатки. Она состоит из идей и предположений, но связанные с ней переменные и гипотезы четко не проработаны. Она слишком обшир… Если УЧР называют теорией, это порождает ожидания по поводу способности УЧР описывать и предсказывать.

УЧР – оптимистичная, но неоднозначная концепция, это пускание пыли в глаза и пустые надежды. Провозглашенные цели УЧР практически всегда оказываются нереально завышенными. Чтобы концепция УЧР заработала на практике, необходимы стратегическая интеграция, разработка согласованного и последовательного набора методов для службы занятости и достижение приверженности. Это требует высокого уровня решимости и компетентности на всех уровнях управления, сильной и эффективной службы ЧР, укомплектованной людьми, ориентированными на бизнес. Этим критериям, возможно, трудно удовлетворять, особенно когда предлагаемая УЧР культура вступает в конфликт с корпоративной культурой и традиционными установками и поведением руководителей.

В области управления человеческими ресурсами разрыва между риторическими заявлениями и реальной жизнью, между теорией и практикой УЧР, между заявлениями сотрудников отдела ЧР о своей работе и тем, как эта работа воспринимается остальными сотрудниками организации, между той ролью, которую, по мнению вышестоящего руководства, должно играть УЧР, и той, которую оно играет на самом деле.

В своих выводах авторы ссылаются на преувеличения и риторику управления человеческими ресурсами.

УЧР – это незаконченный проект, вдохновленный самореализующимся видением того, как все должно быть. Что касается приведенных возражений, то многие организации, полагающие, что они занимаются УЧР, на самом деле ничего не предпринимают в этом направлении. УЧР – трудное дело, и лучше не ожидать от него слишком многого. Большинству менеджеров, которые слишком поспешно взяли на вооружение систему оплаты по результатам работы в качестве инструмента УЧР, пришлось пережить жестокое разочарование.

Многие ученые-теоретики обвиняют УЧР в манипулятивности и даже аморальности - УЧР действует как форма коварного контроля. Оно проповедует содействие друг другу, но в реальности, прикрываясь риторикой, эксплуатирует работников. 

Достойно сожаления, что в мире острой конкуренции и ограниченных ресурсов, похоже, неизбежно всегда будет кто-то, кто проигрывает. Поскольку работники используются как средство достижения цели, таких людей, может быть, даже большинство. 

Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по себе, и как синонимы управления персоналом. Но пониманию концепции УЧР способствует анализ существующих различий, а также того, каким образом традиционные методы управления персоналом превратились в современную практику УЧР.

Базовая предпосылка, лежащая в основе практики УЧР, гласит, что люди являются базовым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процессов ЧР и эффективно внедрять их на практике, то ЧР окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы.

Изменения окружения ставят перед конкурирующими организациями ряд сложных задач, а это означает, что ЧР должны помочь в создании новых возможностей. Данные изменения окружения приведены ниже:

• Глобализация требует, чтобы организации перемещали людей, идеи, изделия и информацию по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии должны быть добавлены новые важные составляющие: взрывоопасные политические ситуации, спорные вопросы международной торговли, колеблющиеся курсы обмена валюты и незнакомые культуры.

• Рентабельность через рост – движение за рост доходов означает, что компании должны быть творческими и инновационными, а это подразумевает поощрение свободного потока информации и совместное использование работниками своих знаний.

• Техника – вызов заключается в том, чтобы сделать технику жизнеспособной, продуктивной частью рабочей среды.

• Интеллектуальный капитал – это источник конкурентного преимущества для организаций. Задача заключается в том, чтобы обеспечить способность фирм найти, приспособить к своим нуждам, оплатить и сохранить человеческий капитал в виде талантливых людей, которые необходимы для развития глобальной организации. Такая организация, с одной стороны, ориентируется на своих заказчиков, а с другой – использует технические возможности. Следует также рассмотреть, каким образом можно развить социальный капитал организации – способы взаимодействия людей. Важно, чтобы компании делали акцент на организационном капитале – знаниях, которыми они обладают, и на том, как эти знания следует применять.

• Перемены, перемены и еще раз перемены – самый серьезный вызов, на который компании должны отвечать, это приспосабливание к на самом деле всеобъемлющим безостановочным переменам. Им необходимо быть способными обучаться быстро и непрерывно и реагировать на новые стратегические задачи быстрее и привычнее.