49 УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

Управление вознаграждением сложно осуществлять, и оно предъявляет жесткие требования. Эта глава включает в себя семь разделов:

1. Подготовка и применение прогнозов и бюджетов.

2. Оценка системы вознаграждения.

3. Обзоры оплаты.

4. Контроль.

5. Процедуры вознаграждения.

6. Ответственность менеджеров за вознаграждение.

7. Коммуникация с работниками.

БЮДЖЕТЫ И ПРОГНОЗЫ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА

Бюджеты и прогнозы оплаты труда связаны с общими расходами на оплату труда и затратами на общие и индивидуальные повышения зарплаты.

ФОНД ОПЛАТЫ ТРУДА

Бюджет оплаты труда – это документ о планируемом размещении и использовании человеческих ресурсов, необходимом для достижения целей организации. Как правило, это одна из основных частей общего бюджета организации. Бюджет основывается на прогнозируемых уровнях деятельности, которые определяют потребности в человеческих ресурсах. Фонд оплаты труда на год – это произведение количества работников на ставки, по которым им будут платить на протяжении рассматриваемого года. Он будет включать затраты на льготы (например, пенсионные взносы) и отчисления работодателей в фонд государственного страхования. Такой бюджет будет откорректирован с учетом прогнозов увеличения или сокращения количества работающих, вероятных затрат на общие и индивидуальные изменения зарплаты, изменений структуры оплаты и затрат на льготы работникам.

Менеджеры, возглавляющие центры затрат, будут составлять свои собственные бюджеты на оплату труда, за которые они несут ответственность. Эти бюджеты будут включать прогнозы по повышению оплаты, так же как оценки необходимого количества работников различных категорий. От менеджеров потребуют, чтобы повышение оплаты труда отдельных работников находилось в рамках бюджета, который тем не менее может меняться в сторону увеличения или уменьшения, если изменится уровень производительности компании или не подтвердятся предположения, на которых основывались прогнозы повышения оплаты труда.

ПЕРЕСМОТР БЮДЖЕТОВ

Пересмотр бюджетов зарплаты объединяет прогнозируемые затраты на любое возможное повышение зарплаты, охватывающее всех работников, которое может быть предоставлено или согласовано в течение данного бюджетного года. Пересмотр бюджетов оплаты по индивидуальным показателям работы может выражаться как процент повышения зарплаты, допустимый за показатели работы, надбавки за используемые навыки и компетенции. На размер этого бюджета будут оказывать влияние следующие факторы:

• сумма, которую, по мнению организации, она может позволить себе заплатить на основе планируемого дохода, прибыли и затрат на зарплату;

• политика организации по вопросам повышения зарплаты – размер и диапазон прибавок;

• любые надбавки, которые, возможно, нужно будет выплатить для повышения индивидуальных ставок оплаты, чтобы устранить аномалии, например после проведения оценки видов работ.

Основной бюджет будет утвержден для организации в целом, но в пределах этой цифры бюджеты отделов могут меняться, отражая различные потребности и обстоятельства. Для подготовки бюджетов пересмотра могут быть применены методы моделирования зарплаты, оценивающие затраты по альтернативным предложениям по распределению вознаграждения. Организации все чаще меняют отдельные бюджеты пересмотра на итоговое составление бюджета по оплате труда. Это означает, что руководители отделов субсидируют повышения отдельным работникам из собственного бюджета на оплату труда. Фактически предполагается, что они получат добавочную стоимость за счет оплаты по показателям работы или, по крайней мере, обеспечат самофинансирование.

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Нужно регулярно проводить ревизию системы оплаты труда для того, чтобы оценить ее эффективность, способность приносить добавленную стоимость и соответствие существующим и будущим потребностям данной организации. Ревизия должна включать оценку мнений о системе оплаты труда основными пользователями и теми, на кого она влияет. Это приводит к выявлению сильных и слабых сторон и того, что должно быть сделано и почему.

За функционированием системы оплаты труда должна постоянно наблюдать служба персонала с помощью проверок и применения сравнительных коэффициентов и анализа сокращения издержек, как это обсуждается далее. В частности, необходимо изучать информацию об обновлении, эффективность осуществления процессов управления по показателям работы, сумму, выплачиваемую по схемам, ориентированным на показатели работы, и влияние этих факторов на результаты работы.

Внутренние различия в оплате труда также должны отслеживаться с помощью периодических исследований различий, существующих в вертикальном направлении внутри отделов или между категориями работников. Эти исследования должны проверять встроенные в структуру оплаты различия и анализировать те, которые находятся между средними ставками оплаты разных уровней. Если выявляется, что вследствие изменений ролей или влияния оплаты изменения больше не отражают повышение значимости должностей надлежащим образом и/или они больше не воспринимаются как справедливые, тогда проводится дальнейшее изучение причин подобной ситуации и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

Внешние различия в оплате труда надо отслеживать, наблюдая за движением рыночных ставок, изучая опубликованные данные, проводя обзоры оплаты, как это описано в гл. 42.

Ни одно новшество в сфере оплаты труда не должно вводиться, прежде чем проведенный анализ затрат покажет предполагаемую добавленную стоимость. Процессы проверки и мониторинга должны устанавливать степень, в которой предсказанные выгоды были получены, и сверять затраты с прогнозируемыми.

АНАЛИЗ КОМПА-КОЭФФИЦИЕНТОВ

Компа-коэффициент (краткая форма от сравнительных коэффициентов) измеряет соотношение в дифференцированной структуре оплаты между фактической ставкой оплаты и ставкой, предусмотренной политикой компании в процентном выражении. Сумма, согласно политике компании, используется как средняя или базисная точка в диапазоне оплаты, представляющем целевую ставку для полностью компетентного работника на любой должности данной категории. Эта точка выверяется по рыночным ставкам в соответствии с политикой компании в отношении рыночной позиции.

Сравнительные коэффициенты применяются, чтобы определить позицию данного работника в некотором диапазоне зарплаты. Анализ коэффициентов показывает, какие действия, возможно, необходимо предпринять, чтобы замедлить или ускорить рост сравнительных коэффициентов, являющихся слишком низкими или слишком высокими по сравнению с уровнями, определенными политикой данной организации. Это процесс иногда называют «управление средней точкой».

Компа-коэффициенты рассчитываются следующим образом:

Компа-коэфициент, равный 100%, означает, что фактическая и плановая оплата совпадают. Коэффициенты, превышающие 100% или находящиеся ниже этого показателя, означают соответственно, что оплата находится выше или ниже целевых ставок, заданных в политике организации. Например, если целевая (указанная в политике) ставка какого-то диапазона была бы 20 тыс. фунтов и средняя оплата для всех работников данной категории равнялась бы 18 тыс. фунтов, то сравнительный коэффициент был бы равен 90%. 

Сравнительные коэффициенты устанавливают разницу между политикой и практикой, и нужно выяснять причины такого расхождения.

АНАЛИЗ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК НА ОПЛАТУ ТРУДА

Сокращение издержек на оплату труда имеет место, когда работники поступают на работу по более низким ставкам оплаты, чем лица, ранее занимавшие эту должность. Когда это происходит, затраты на оплату труда снижаются (если потоки поступающих и увольняющихся равны) и к определению ставок оплаты применяется последовательный подход. Теоретически сокращение издержек на оплату труда может помочь финансировать прибавки зарплаты в рамках некоторого диапазона. Утверждалось, что системы с фиксированными приращениями могут быть полностью самофинансируемыми благодаря сокращению издержек на оплату труда, но условия, при которых это достигается, настолько исключительны, что это, вероятно, не происходит никогда.

Сокращение издержек на оплату труда может быть рассчитано по формуле:

Если можно доказать, что предвидится сокращение издержек на оплату труда, то сумма, возникающая в результате этого, может быть использована как средство по крайней мере частичного финансирования повышения зарплаты отдельным работникам. Сокращение издержек на оплату труда в системах оплаты с постоянным повышением в рамках диапазона и приблизительно равными потоками поступающих и увольняющихся, как правило, лежит между 2 и 3%, но это нельзя рассматривать как норму.

ПЕРЕСМОТРЫ ЗАРПЛАТЫ

Общие пересмотры приводят к повышению зарплаты для всех работников в ответ на рыночные изменения, рост стоимости жизни или переговоры с профсоюзами об оплате труда. Индивидуальные пересмотры могут привести к решениям о повышении оплаты отдельным работникам, связанном с показателями работы, вкладом или индивидуальными обзорами. Это один из самых зримых аспектов управления вознаграждением (другой – это разделение работ на категории); индивидуальные пересмотры являются важным инструментом осуществления организационной политики вознаграждения, демонстрирующим всем, как работает эта политика.

Работники ожидают, что общие пересмотры будут поддерживать на определенном уровне покупательную способность их зарплаты, компенсируя рост стоимости жизни. Они хотят, чтобы их зарплата обладала конкурентоспособностью по сравнению с теми деньгами, которые они смогли бы зарабатывать где-нибудь в другом месте. И они хотят получать равное и справедливое вознаграждение за вносимый ими вклад.

ОБЩИЕ ПЕРЕСМОТРЫ

Общие пересмотры происходят, когда повышение зарплаты обеспечивается работникам в связи с изменениями рыночных ставок, ростом стоимости жизни или в результате переговоров с профсоюзами. Общие пересмотры обычно сочетаются с индивидуальными пересмотрами, и работникам сообщают об общей и индивидуальной составляющей в прибавке к зарплате. В качестве альтернативы общий пересмотр может проводиться отдельно, чтобы сделать возможным более высокий уровень контроля над затратами и сфокусировать внимание работников на компоненте их вознаграждения, связанном с показателями работы.

Некоторые организации полностью отказались от использования общих пересмотров. Они утверждают, что решение о том, сколько следует платить людям, нужно принимать строго индивидуально, учитывая тот вклад, который вносят сотрудники, и «рыночную стоимость» последних – то, как этих людей оценивают на рынке. Это помогает организации взять на вооружение более гибкий подход к повышению зарплаты, руководствуясь воспринимаемой ценностью людей для организации.

Для осуществления общего пересмотра необходимо выполнить следующие действия:

1. Принять решение относительно бюджета.

2. Проанализировать данные о зарплате в аналогичных организациях и коэффициент инфляции.

3. При необходимости провести переговоры с профсоюзами.

4. Подсчитать издержки.

5. Адаптировать структуру оплаты – либо расширив интервалы оплаты для каждой категории как процент от общего повышения, либо переместив вверх референтные точки оплаты за счет общего процента и по-разному повышая зарплату на верхней и нижней границе интервала, меняя, таким образом, форму всей структуры.

6. Информировать работников.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПЕРЕСМОТРЫ

Индивидуальные пересмотры зарплаты определяют повышение зависимой оплаты или премии. В 2004 г. среди респондентов опроса CIPD 2003 г. относительно управления показателями работы (Армстронг и Барон, 2004) был проведен электронный опрос относительно оплаты в зависимости от вклада. В ходе этого опроса выяснилось, что средний размер увеличения зависимой оплаты составил 3,3%. Индивидуальное повышение может основываться на рейтингах, общей оценке, не зависящей от рейтинга, или на ранжировании. Мы обсудим все эти варианты далее.

ПЕРЕСМОТРЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ОПЛАТЫ, ОСНОВАННЫЕ НА РЕЙТИНГАХ

Менеджеры предлагают увеличивать оплату на основе рейтингов управления показателями труда в рамках данного пересмотра бюджета и в соответствии с указаниями относительно пересмотра оплаты.

42% респондентов, участвовавших в опросе, посвященном управлению показателями работы и проводимом CIPD в 2003–2004 гг., использовали рейтинги в качестве источника информации для принятия решений о зависимой оплате. Подходы к рейтингам описаны в гл. 33.

Может существовать прямая связь между рейтингом и повышением оплаты. Например:

В качестве альтернативного варианта можно использовать матрицу оплаты, которая связывает повышение зарплаты и с рейтингом, и с положением в интервале оплаты. Многие люди утверждают, что слишком явная связь между управлением показателями работы и зарплатой искажает истинную природу управления показателями труда, ориентированного на развитие. Однако будет более реалистично согласиться с тем, что решения о повышении оплаты в зависимости от показателей работы или вклада должны основываться на оценке в том или ином виде. Один из способов «разлучить» обзор по управлению показателями работы и обзор оплаты – это проводить их с интервалом в несколько месяцев. Эти опросы по-прежнему имеют общий характер, но непосредственной связи между ними уже нет. Некоторые пытаются вообще обойтись без подходов, основанных на формулах (рейтингах и матрицах оплаты), хотя невозможно полностью отделить зависимую оплату от проведения оценки в том или ином виде. 

Проведение обзоров без рейтингов

Двадцать семь процентов респондентов, участвовавших в электронном опросе 2004 г. относительно зависимой оплаты, обходились без рейтингов. Процент респондентов опросов CIPD 2003–2004 гг., касающихся управления показателями работы, которые не применяли рейтинги, составил 52% (эта цифра слишком высока, чтобы быть абсолютно надежной; вполне возможно, что показатель оказался завышенным из-за тех респондентов, которые в качестве зависимой оплаты пользовались оплатой в зависимости от срока работы, не зависящей от рейтинга). Один из респондентов электронного опроса объяснил, что в отсутствие рейтингов их организация применяла «информированный субъективный подход», что подразумевало рассмотрение показателей работы в виде общего вклада.

Некоторые компании пользуются тем, что можно было бы назвать холистическим подходом. Менеджеры предполагают, где должны находиться сотрудники в рамках интервала оплаты для их категории, учитывая их вклад и показатели зарплаты остальных работников, выполняющих сходные виды работ; их потенциал и соотношение между их нынешней зарплатой и рыночными ставками. Решение может выражаться в форме заявления о том, что некий индивид сейчас стоит 21 тыс. фунтов, а не 20 тыс. Повышение составляет 5%, но в расчет принимается общее представление о ценности сотрудника для организации, а не процентное увеличение его зарплаты.

Ранжирование

Ранжирование проводится менеджерами, которые выстраивают сотрудников по порядку в зависимости от общей оценки их относительного вклада или достоинств, а затем распределяют рейтинги показателей работы по этим рангам. Лучшие 10% получают оценку А, следующие 15% – Б и т. д. Рейтинг определяет размер вознаграждения. Но ранжирование зависит от того, что можно назвать сравнением людей, и работает только тогда, когда существует какое-то количество людей, выполняющих сходные виды работ, подлежащие ранжированию.

Указания для менеджеров относительно проведения индивидуальных обзоров оплаты

Какой бы подход вы ни избрали, необходимо дать указания менеджерам относительно того, как им следует проводить пересмотры. Эти указания должны гарантировать, что они не выйдут за пределы бюджета, и могут указывать на максимальный и минимальный размер вознаграждения, а также содержать указания относительно того, как следует распределять эти вознаграждения. Например, если бюджет предусматривает общее повышение на 4%, можно предложить распределить 3% среди большей части персонала, а оставшийся процент дать тем, для кого предназначено более высокое или более низкое вознаграждение, чтобы суммарный процент вознаграждения не превысил бюджета. В некоторых компаниях менеджеры получают инструкцию следовать заранее заданному паттерну распределения, но к этому методу прибегали только 8% участников опроса CIPD 2003–2004 гг.

Чтобы помочь менеджерам изучить альтернативные варианты, их можно снабдить таблицами, где будут содержаться детали существующих оценок персонала и которые можно использовать для моделирования альтернативного распределения по принципу: «что, если…». Менеджерам можно посоветовать «настроить» полученные рекомендации относительно оплаты, дабы гарантировать, что люди занимают правильное место в рамках своей категории в соответствии с их уровнем показателей работы, компетенции и стажем работы по сравнению с их коллегами. Для этого менеджерам нужны указания относительно типичных показателей роста зарплаты в зависимости от показателей работы, навыков или компетенции, а также конкретные указания по поводу того, что они могут и должны делать. Им также нужна информация о положении их персонала в структуре оплаты относительно этих указаний.

Проведение пересмотра индивидуальной оплаты

Для проведения пересмотра индивидуальной оплаты необходимо выполнить следующие действия:

1. Согласовать бюджет.

2. Подготовить и дать указания относительно размера, спектра и распределения вознаграждений, а также методов проведения пересмотра.

3. Давать советы и предоставлять поддержку.

4. Сопоставить предложения с бюджетом и указаниями и при необходимости согласовать их модификации.

5. Обобщить предложения, суммировать издержки и получить одобрение.

6. Модифицировать фонд заработной платы.

7. Информировать работников.

Исключительно важно при необходимости предоставить линейным менеджерам советы, указания и профессиональное обучение. Одни руководители будут чувствовать себя уверенно и проявлять необходимые способности с самого начала; другим придется многому научиться.

КОНТРОЛЬ

Контроль над реализацией политики оплаты труда в целом и затрат на зарплату в частности будет легче, если он основывается на:

• четко определенной и понятной структуре оплаты;

• конкретных установках по пересмотру оплаты и бюджета;

• определенных процедурах классификации работ и фиксированных ставках оплаты;

• четких положениях о степени делегируемых полномочий, которыми обладают менеджеры на каждом уровне при принятии решений о ставках оплаты и повышениях;

• отделе ЧР, способном наблюдать за внедрением политики оплаты, предоставляющем необходимую менеджерам информацию и инструкции и обладающим должностными полномочиями и ресурсами (включая компьютерное обеспечение), для того чтобы это делать;

• систематическом процессе мониторинга внедрения политики оплаты и фактических затрат по сравнению с плановыми.

ПРОЦЕДУРЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Процедуры управления вознаграждением необходимы для того, чтобы осуществлять и отслеживать внедрение политики управления вознаграждением. Они включают методы установления оплаты при назначении на должность или продвижении, а также устранение аномалий. Они также связаны с методами подачи апелляций по поводу классификации работ или решений, связанных с оплатой труда, как правило, через процедуру рассмотрения апелляций в организации.

ПРОЦЕДУРЫ КЛАССИФИКАЦИИ ВИДОВ РАБОТ

Процедуры классификации новой работы или пересмотра существующей должны устанавливать, что классификация или ее пересмотр может происходить только после изучения оценки работы. Необходимо принять меры для контроля отклонения фактической заработной платы от расчетных ставок, настаивая на том, чтобы эта процедура выполнялась. Следует сопротивляться нажиму, заставляющему обновлять ставки под влиянием рыночных сил и трудностей при подборе и удержании работников. С этими трудностями надо справляться с помощью таких методов, как рыночные премиальные надбавки или создание специальных рыночных групп должностей.

НАЗНАЧЕНИЕ СТАВОК ЗАРПЛАТЫ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Линейные менеджеры должны иметь решающее слово при предложении зарплаты и некоторую свободу для ведения переговоров, когда это необходимо, но от них нужно требовать учета соответствующих инструкций по политике оплаты, определяющих обстоятельства, при которых можно делать предложения об оплате на уровне выше минимального для данного диапазона. Принято допускать разумную степень свободы для внесения предложений об оплате до определенного предела, например 90%-ный уровень для диапазона оплаты от 80 до 120%. Политика оплаты часто позволяет делать предложения до средней точки или базисной точки в зависимости от опыта, навыков и компетентности поступающего на работу. Предложения об оплате выше средней точки могут быть сделаны только в исключительных случаях, поскольку они не оставляют простора для повышения зарплаты. Такие предложения иногда делаются под давлением рынка, но их следует рассматривать очень внимательно из-за неизбежно возникающего отклонения фактической зарплаты от расчетных ставок при условии, что этот работник не будет повышен в скором времени. Если текущие ставки слишком низки, чтобы привлечь хороших кандидатов, возможно, будет необходимо пересмотреть шкалу или договориться о специальной премиальной надбавке, связанной с рыночными ставками. Для удержания последнего метода под контролем рекомендуется требовать, чтобы такие зарплаты назначались только после утверждения службой персонала или вышестоящим менеджером. Многие организации следят, чтобы все предложения были проверены и одобрены членом отдела персонала и/или вышестоящим менеджером.

РОСТ ЗАРПЛАТЫ ПРИ ПОВЫШЕНИИ ДОЛЖНОСТИ

Рост зарплаты при повышении должности должен быть существенным, скажем, 10% или выше. Такой рост не должен ставить этого сотрудника выше средней точки или базисной точки в диапазоне оплаты его новой должности, с тем чтобы оставался достаточный простор для повышений, связанных с показателями работы. Важная причина обоснованно большого различия в оплате заключается в том, чтобы обеспечить простор для продвижения.

УСТРАНЕНИЕ АНОМАЛИЙ

В рамках любой структуры, как бы тщательно она ни отслеживалась и ни поддерживалась, может обнаруживаться непоследовательность, и на это нужно обращать внимание во время пересмотра оплаты. Устранение непоследовательности потребует большего повышения для тех работников, которым недоплачивали в соответствии с их показателями работы и стажем на данной должности, и более низкого уровня повышения для тех, кому соответственно переплачивали. Стоит отметить, что аномалии, связанные с переплатой, невозможно исправить в структурах с фиксированными приращениями, и это является основным недостатком таких систем. Затраты на корректировку непоследовательности в оплате не должны быть огромными в нормальных ситуациях, если при каждом пересмотре менеджеров настраивали на точную регулировку их рекомендаций по оплате, как это предлагалось ранее.

В случае серьезных аномалий, которые могут иметь место при введении новой структуры или при крупном пересмотре, возможно, понадобится программа долгосрочной корректировки, для того чтобы смягчить демотивирующее влияние снижения ставок зарплаты или для распределения затрат на ряд лет.

Наряду с коррекцией аномалий в отношении отдельных работников может возникнуть потребность в исправлении исторической тенденции к переплате или недоплате целым отделам, подразделениям или службам, для чего применяются более высокие или более низкие уровни повышения на протяжении некоторого периода времени. Это приведет к корректировкам смет пересмотра оплаты и установок и, очевидно, должно быть осуществлено с большой осторожностью.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ОПЛАТУ ТРУДА

Сейчас наблюдается тенденция передавать большую ответственность за решения по оплате труда линейным руководителям. Но существуют очевидные опасности. Они заключаются в несогласованности между решениями отдельных менеджеров, фаворитизме, предубеждениях (половых или расовых) и непоследовательном распределении вознаграждения. Исследования показали, что многие менеджеры, как правило, не делают различий по показателям работы отдельных работников своего подразделения. Разделение по уровням может быть сжато, при этом большое количество работников будет сгруппировано возле средней точки и очень небольшое число сотрудников оценено как работники с высокими или низкими показателями.

Передача больших полномочий линейным менеджерам в принципе может быть весьма желательной, но они должны быть тщательно проинструктированы об их обязанностях, политике организации в отношении зарплаты (включая методы повышения оплаты), принципах, которым нужно следовать при проведении пересмотров, и том, как они должны интерпретировать и применять установки по пересмотру оплаты. Следует подчеркивать потребность в достижении равенства и необходимой степени последовательности в рамках организации. Менеджерам должны быть предоставлены все необходимое обучение, инструкции и помощь, для того чтобы они были способны разумно применять свою власть по принятию решений. Такое обучение должно охватывать следующие темы:

• как следует интерпретировать и использовать информацию о рыночных ставках, предоставляемую отделом персонала;

• как должны использоваться в качестве основы для планирования зарплаты сведения, предоставляемые службой персонала об уровнях оплаты, предыстории повышения оплаты отдельных представителей подразделения и распределении зарплаты по подразделению согласно профессиям;

• методы оценки уровней показателей работы и вклада работников;

• как толковать любые специальные спецификации компетенций для оценки потребностей в индивидуальном развитии и согласовывать пути профессионального развития;

• как оценивать требования к компетентности для различных ролей (в том виде, в котором они существуют на текущий момент, или во что они могут развиться) и как консультировать работников по подготовке личных планов развития;

• методы рассмотрения прогресса в реализации этих планов и в профессиональном развитии и то, как интерпретировать информацию подобных рассмотрений при принятии решений о зарплате;

• как в целом распределять зарплату в рамках бюджета справедливо, беспристрастно и последовательно, опираясь на оценки вклада, компетентности, прогресса или роста;

• инструкции, предоставляемые службой персонала о том, как управлять зарплатой, – следует подчеркнуть, что подобные инструкции всегда нужно получить в случае, когда линейные менеджеры сомневаются по поводу того, как им использовать свои полномочия.

Полная передача полномочий подразумевает, что решения менеджеров по повышению зарплаты не пересматриваются и не обсуждаются в случаях, когда они остаются в рамках бюджета их подразделений. Однако обычно вышестоящие менеджеры и специалисты по оплате труда или персоналу отслеживают предложения об оплате, для того чтобы выявить несоответствия или такие моменты, которые кажутся нелогичными рекомендациями, особенно когда вводится новая схема или когда решение принимает вновь назначенный менеджер. Применение автоматизированной системы данных по персоналу облегчает менеджерам задачу предоставления информации о своих предложениях, а отделу персонала – отслеживание таких предложений. Если в этой системе принимает участие служба персонала, его функция заключается в предоставлении поддержки и ориентиров, а не в исполнении полицейских функций. Мониторинг может быть ослаблен по мере того, как менеджеры доказывают свою способность принимать грамотные решения об оплате труда.

ИНФОРМИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ

Системы вознаграждения работников доносят до сотрудников сообщения о том, что считается важным для организации при оценке исполнения людьми их ролей. Они передают два сообщения: вот как мы оцениваем ваш вклад и вот сколько мы за него платим. Следовательно, важно сообщить всем работникам коллективно о политике и практике выплаты вознаграждения в организации и индивидуально – о том, как эта политика влияет на них лично в настоящий момент и в будущем. Здесь важна прозрачность.

ЧТО СООБЩАТЬ РАБОТНИКАМ В ЦЕЛОМ

Работники в целом должны понимать:

• политику вознаграждения данной организации по установке уровней оплаты, предоставлению льгот и повышению оплаты;

• структуру оплаты – категории и диапазоны зарплаты и то, как данная структура функционирует;

• структуру льгот – круг предоставляемых льгот, подробную информацию о пенсионных выплатах и других важных льготах;

• методы классификации и изменения классификации должностей – схему оценки видов работ и то, как она действует;

• повышение оплаты – как растет зарплата в рамках принятой структуры оплаты и как принимаются решения о зарплате, влияющие на работников в целом и на каждого отдельного работника;

• схемы оплаты по показателям работы – как работают схемы в масштабах команды, организации и по отношению к отдельному работнику, какую выгоду могут получить от них работники;

• плату за навыки и компетентность – как работают схемы оплаты, ориентированные на навыки или на компетентность, с какой целью организация применяет эти схемы и какие выгоды могут получить от этих схем работники;

• управление показателями работы – как функционируют процессы управления показателями работы и какие роли в них играют менеджеры и работники;

• развитие и инновации систем выплаты вознаграждений – детальная информация о любых изменениях системы вознаграждений, причины таких изменений, как они повлияют на работников – важность тщательного исполнения этого нельзя переоценить.

ЧТО СООБЩАТЬ КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ В ОТДЕЛЬНОСТИ

Отдельные работники должны знать и понимать:

• категорию своей работы и как она была определена;

• основание для определения их текущей ставки зарплаты;

• возможности в отношении зарплаты , доступные для них, – границы диапазона повышения для их должности, основание, на котором их оплата привязывается к показателям работы, приобретению и продуктивному использованию навыков и компетенций по мере развития карьеры и какие поступки и поведение ожидаются от них по мере профессионального продвижения;

• управление показателями работы – как будут вознаграждаться показатели работы и та роль, которую они играют в согласовании задач и формулировании планов своего личного развития и улучшения показателей работы;

• объем льгот работникам, которые они получают , – уровень общего вознаграждения, предоставляемого данной организацией отдельным работникам, включая объемы таких льгот, как схемы выплаты пенсий и оплаты больничных листов;

• апелляции и жалобы – каким образом они могут подать апелляцию на решение, принятое по поводу оплаты или категории их работы, или подать жалобу по поводу какого-либо аспекта их вознаграждения.