Должность (рабочее место) – это набор заданий, которые выполняются каким-то человеком для достижения некоторой цели. Должность можно рассматривать как блок в структуре организации, остающийся неизменным, независимо от того, кто занимает должность. Любая должность в некотором смысле – фиксированный объект, часть машины, которую можно спроектировать как любую другую деталь. В большинстве организаций действительно существуют рутинные виды работ, которыми управляют машины, но труд, выполняемый людьми, все в большей мере перестает быть механическим. Что сделано, как это сделано, и каковы достигнутые результаты – это все больше и больше зависит от способностей и мотивации отдельных работников и их взаимодействия друг с другом и с заказчиками или поставщиками.

Жесткость представлений многих людей о работе не согласуется с реальностью организационной жизни. Часто необходим гибкий подход для того, чтобы применять и развивать свои навыки, осуществлять нововведения в ответ на новые возможности и вызовы, брошенные средой, а также для того, чтобы быстро реагировать на требования, с которыми приходится сталкиваться каждый день. Важность работы в командах и потребность обладать множеством навыков также предполагают, что старомодный подход к моделированию должности становится неприемлемым.

Понятие роли отражает новые реалии лучше, чем понятие должности. По сути дела, люди, выполняя свою работу, играют роли. Индивидуальные роли – это роли, которые играет один человек. Общие роли характеризуются тем, что сходные виды деятельности выполняют несколько человек. Они могут включать в себя всю профессию. Следовательно, роль можно описать на языке поведения: при заданных конкретных ожиданиях роль – это то, как человек должен вести себя, чтобы реализовать ожидания в форме продукции и результатов, и требования к компетентности – исходным навыкам и поведению, необходимым для осуществления этих ожиданий. Роль может быть определена широко, но этот процесс не должен быть директивным. В зависимости от ситуации отдельным работникам может быть предоставлена некоторая свобода действий в применении их навыков. Следует поощрять рост сотрудников в рамках должности и развитие самих должностей с помощью расширения круга обязанностей людей, с тем чтобы результат превысил ожидания. Необходимо также осознавать потребность в гибкости.

Роли, таким образом, больше связаны с людьми, чем с должностями, а это означает, что возможность моделирования роли может быть ограничена или вовсе отсутствовать там, где важны гибкость и развитие. Это, в частности, относится к квалифицированным рабочим.

Однако существуют некоторые соображения, которые могут помочь так смоделировать роль, чтобы повысить удовлетворенность работой и поощрить рост сотрудников. Эти соображения также относятся и к должностям, поэтому эта глава начинается с общего обзора факторов, влияющих на моделирование должности и связанных с построением ролей. Затем подробнее рассматривается моделирование должностей, что включает понятия расширения и обогащения должностных обязанностей. Далее определяются характеристики командных ролей и обсуждается, как следует создавать и поддерживать эффективные самоуправляемые команды и как моделировать работу с высокими показателями. И в заключение акцент делается на роли и на том, как можно их скорее построить, чем смоделировать в современных гибких организациях. Для этого необходимо понимать, к чему могут стремиться исполнители ролей, какие сферы они способны освоить за пределами первоначальных ожиданий и какие способности они должны применять и расширять для исполнения своих ролей.

На содержание работы влияют намерения рассматриваемой организации или организационного подразделения, конкретные требования, которые предъявляет поставленная цель к исполнителям работы, структура организации, процессы и виды деятельности, осуществляемые в данной организации, изменения, происходящие в технике и окружающей среде, в которой функционирует рассматриваемая организация. Поэтому проектирование рабочего места следует рассматривать в контексте проектирования организации, как это описано в гл. 22, но, кроме того, нужно принять во внимание следующие факторы:

• процесс внутренней мотивации;

• характеристики структуры задачи;

• мотивирующие особенности работы;

• значение модели особенностей работы;

• обеспечение внутренней мотивации.

Практическое применение методов проектирования работы основано на идее о возникновении эффективной деятельности и истинного удовлетворения от работы, в основном благодаря ее внутреннему содержанию. Это связано с фундаментальной концепцией о том, что люди могут сами себя мотивировать, если предоставить им средства для достижения их целей. Работа предоставляет возможность заработать деньги, что в качестве внешнего вознаграждения удовлетворяет основные потребности и является инструментом для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Но работа также дает внутреннее вознаграждение, которое не находится под непосредственным контролем данного работника.

Проектирование должности требует объединения ряда задач в конкретную работу или группу работ. Отдельный работник может выполнять основную задачу, состоящую из ряда взаимосвязанных элементов и функций. Или же обязанности, связанные с задачей, могут быть распределены среди членов какой-то команды, тесно сотрудничающих друг с другом в «ячейке» производства или в подразделении обслуживания покупателя; или они могут быть распределены по сборочной линии. На более сложных должностях отдельные работники могут выполнять множество связанных задач, каждая из которых состоит из ряда обязанностей; в других случаях эти задачи могут быть поставлены перед командой работников или поделены между ними. В последнем случае для решения задачи может понадобиться множество навыков, которыми должны обладать все члены команды (множественные навыки), для того чтобы проявлять гибкость в работе.

Сложность какой-то рабочей позиции является отражением количества и разнообразия заданий, которые нужно выполнять, различных навыков и видов квалификации, обязательных к применению, и диапазона и масштаба решений, которые необходимо принимать, или трудностью предвидения результатов принятого решения.

Внутренняя структура каждой задачи включает в себя три элемента: планирование (принятие решения о направлении действий, сроках и необходимых ресурсах), выполнение (осуществление плана) и контроль (мониторинг исполнения и прогресса и при необходимости принятие корректирующих мер). Полностью интегрированная рабочая позиция обладает всеми этими элементами для каждой задачи. Работник или группа работников, перед которыми поставили цели, описав будущие результаты, а также качество и цифры по допустимым затратам, принимает решение о том, как выполнять работу, собирает ресурсы, делает эту работу и контролирует результат, качество и нормативы по затратам. Ответственность, свойственная какой-либо должности, измеряется количеством властных полномочий, необходимых тому, кто будет выполнять работу.

Ситуация полностью интегрированных должностей, включающих все три элемента, с точки зрения внутренней мотивации идеальна. На практике же менеджеры или руководители команд зачастую полностью отвечают за планирование и контроль, оставляя работникам только исполнение. До некоторой степени это неизбежно, но одна из целей планирования работы – передача работникам функций планирования и контроля. Это может означать наделение полномочиями – наделение отдельных работников и команд большей ответственностью за принятие решений и обеспечение им должного обучения и поддержки, чтобы они могли выполнять новые обязанности должным образом.

Для рассмотрения факторов, воздействующих на проектирование работы и мотивацию, полезна модель характеристик работы Д. Хэкмана и Олдхама (1974). Эти исследователи предположили, что на мотивацию, удовлетворенность работой и показатели работы сильно влияют «критические психологические состояния», «осознанное значение работы, ответственность за нее и знание о реальных результатах деятельности».

Как указывали Робертсон и др. (1992): «Этот элемент данной модели базируется на представлении о вознаграждениях и системе поощрений. Последние даются тогда, когда человек знает (знание результатов), что он или она несли ответственность (испытанная ответственность) и дали хорошие показатели для той задачи, за которую они отвечали (осознанное значение)».

Лоулер (1969) различал три особенности, которые необходимы для того, чтобы работа была внутренне мотивирующей:

• обратная связь – работники должны получать содержательную обратную связь по поводу своих показателей работы, предпочтительно путем их самостоятельной оценки. Это подразумевает, что в идеале они будут работать над целым изделием или над его значительной частью, которую можно рассматривать как нечто цельное;

• применение способностей – работники должны воспринимать работу как требующую от них применения тех способностей, которые они ценят;

• самостоятельный контроль – работники должны ощущать, что они обладают высокой степенью самостоятельного контроля при постановке своих целей и при определении путей их достижения.

Л. Дэвис (1966) дает такое определение проектированию рабочего места: «Определение содержания, методов и отношений, связанных с какой-то работой для того, чтобы удовлетворить технические и организационные потребности, а также социальные и личные требования человека, ее выполняющего». Проектирование рабочего места преследует две цели: во-первых, удовлетворить требования организации по производительности, эффективности деятельности и качеству продукции или услуг; во-вторых, удовлетворить потребности отдельного работника в интересе, трудных задачах и достижениях, таким образом обеспечивая приверженность к хорошему выполнению работы. Понятно, что эти цели взаимосвязаны и общая задача проектирования рабочего места – объединить потребности отдельного работника и организации.

Процесс проектирования начинается, как это описано в гл. 13, с анализа того, какую работу следует сделать, т. е. какие задачи должны быть решены для достижения целей организации или отдельного подразделения организации. Проектировщик работы затем обязан рассмотреть, как можно построить эти виды работ так, чтобы обеспечить максимальную степень внутренней мотивации тех, кто должен их выполнять, в расчете на усовершенствование показателей работы и производительности. Необходимо уделить внимание и другой важной цели проектирования рабочего места: удовлетворить социальные требования организации к людям, которые в ней работают, улучшив качество трудовой жизни. Это та цель, которая, как указывалось в отчете Уилсона (1973) по этому вопросу, «зависит как от эффективности исполнения, так и от удовлетворенности работника». Результатом проектирования рабочего места может быть должностная инструкция (см. об этом гл. 13).

Робертсон и М. Смит (1985) предложили следующие 5 принципов проектирования должности.

• обеспечить людям возможность выполнять несколько задач или сложные задачи, чтобы использовать многообразие навыков;

• комбинировать задачи и создавать естественные рабочие подразделения в целях воздействия на самобытность задач;

• создавать естественные рабочие подразделения и информировать людей о значении их работы и тем самым подчеркнуть важность задач;

• возлагать на людей ответственность за выбор собственных рабочих систем, чтобы повлиять на независимость;

• устанавливать хорошие взаимоотношения и открывать каналы обратной связи для улучшения последней.

Тернер и Лоуренс (1965) выделили шесть важных особенностей, которые они назвали «необходимыми признаками задач», а именно: разнообразие, независимость, необходимые взаимодействия, дополнительные взаимодействия, знания, навыки и ответственность. А Р. Купер (1973) обрисовывал четыре принципиально различные характеристики работы: разнообразие, полномочия, вклад и особенности цели.

Интегрированная точка зрения предполагает, что при проектировании работы имеют первостепенную важность следующие характеристики:

• независимость, полномочия, самоконтроль и ответственность;

• разнообразие;

• применение способностей;

• обратная связь;

• вера в то, что задача важна.

Эти особенности являются основой для метода «обогащения работы», который описывается далее в данной главе.

Далее перечислены основные подходы к проектированию работы:

• ротация работы , которая подразумевает переход работников от одной задачи к другой, чтобы уменьшить монотонность, увеличив разнообразие;

• расширение работы , что означает объединение фрагментированных ранее задач в одну работу для увеличения разнообразия и значения повторяющейся работы;

• обогащение работы , которое выходит за рамки расширения работы, добавляя большую автономность и ответственность какой-то должности. Оно основано на модели характеристик работы;

• самоуправляемые команды (автономные рабочие группы) – это команды, которые в значительной степени сами регулируют свою деятельность, без прямого контроля. Философия, на которой основывается этот метод, – это логическое расширение обогащения работы, но она находится под сильным влиянием теории социотехнических систем (гл. 11);

• моделирование проектирования работы с высокими показателями , которое делает основной акцент на создании рабочих групп в таком окружении, где требуется высокий уровень показателей работы.

Общепризнанно, что, хотя ротация работы и расширение работы находят применение, развивая навыки и снижая монотонность, они не могут повлиять на коренные требования по внутренней мотивации и удовлетворению разнообразных мотивационных характеристик работы, описанных ранее. Лучше всего этим требованиям удовлетворяют примененные обогащение работы, автономные рабочие группы и проектирование работы с высокими показателями.

Обогащение работы направлено на то, чтобы добиться максимальной заинтересованности и напряжения сил в работе при постановке сотруднику задачи, которая имеет следующие признаки:

• это законченная часть работы в том смысле, что работник может выделить ряд задач или видов деятельности, результатом которых является определенный продукт;

• работнику предоставляется максимально возможное разнообразие, ответственность за принятие решений и контроль при выполнении этой работы;

• обеспечивается обратная связь о том, насколько хорошо работник справляется со своими задачами.

Обогащение работы, в том виде, как оно было предложено Ф. Герцбергом (1968), – это не просто увеличение количества разнообразных задач и непредставление возможности для ротации работы. Сторонники обогащения работы утверждают, что два последних подхода могут уменьшить скуку, но не приводят к позитивному росту мотивации.

Перед самоуправляемыми командами, или автономными рабочими группами, ставится общая задача, и им даются полномочия самим определять, как эту работу нужно сделать. Это обеспечивает внутреннюю мотивацию, поскольку людям предоставляются независимость и средства контроля, включающие в себя обратную связь по информации. Основой подхода автономных рабочих групп к проектированию работы является теория социотехнических систем, которая предполагает, что наилучшие результаты получаются, если группировать задания так, чтобы работники изначально были связаны друг с другом общей задачей, но были независимы в отдельных заданиях. Как утверждал Ф. Эмери (1980):

При проектировании социальной системы эффективной работы современного капиталоемкого завода ключевой проблемой является создание самоуправляемых групп, чтобы укомплектовать кадрами связующее звено с технической системой.

Самоуправляемая команда:

• расширяет работу отдельных сотрудников, включая более широкий диапазон трудовых навыков (множественность навыков);

• принимает решения, касающиеся методов работы, планирования, составления графика и контроля работы;

• распределяет задания между своими членами.

Защитники самоуправляемых команд, или автономных рабочих групп, утверждают, что этот подход предлагает более полный взгляд на организации, чем довольно упрощенные теории индивидуальной мотивации, лежащие в основе методов ротации, расширения и обогащения работы. Как бы то ни было, сильной стороной этой системы является то, что она принимает во внимание общественные и групповые факторы и технику наряду с индивидуальными стимулами.

Проектирование работы с высокими показателями, как оно описано Д. Бучананом (1987), требует следующих этапов:

• Руководство четко определяет, что ему нужно: какие новые технологии, методы производства и результаты ожидаются от введения этих технологий и методов.

• Поощряется множественность навыков – т. е. устраняются, насколько это возможно, границы между видами работ и сотрудники поощряются и обучаются для освоения новых навыков.

• Выбирается оборудование, которое допускает гибкое применение и может располагаться так, чтобы обеспечивать свободу движения и наблюдения.

• Организуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы, каждая из которых включает около дюжины членов и обладает полной ответственностью за сборку изделия, а также его тестирование, выявление дефектов и некоторый ремонт.

• Руководители и лидеры групп применяют скорее поддерживающий, чем авторитарный стиль руководства (это наиболее трудная часть при введении этой системы).

• Организуются системы поддержки для обеспечения инструментами и для материального снабжения, которые помогают командам эффективно функционировать в качестве производственных блоков.

• Руководство устанавливает цели и показатели успеха.

• Новая система вводится с большой осторожностью, с помощью программ приверженности и участия.

• Осуществляется основательное повышение квалификации на основе оценки потребностей в обучении.

• Система оплаты проектируется с участием работников так, чтобы она удовлетворяла потребности как работников, так и руководителей.

• Оплата может быть привязана к показателям работы команды (бригадная оплата), но на основе квалификации каждого отдельного работника.

• В некоторых ситуациях допустимо применять процесс «проверки показателей работы равных по положению работников», который подразумевает оценку членами команды показателей работы друг друга и команды в целом.

Проектирование рабочих мест, как описано ранее, имеет место в тех случаях, когда создается новое рабочее место или существующее рабочее место подвергается значительным преобразованиям, особенно после реорганизации. Однако часть людей, выполняющих свою работу – играющих свои роли, может со временем эволюционировать, поскольку люди совершенствуются в своей работе и развиваются вместе с ней по мере того как происходят постоянные изменения в спектре выполняемой работы и степени свободы, которой обладают люди в своей деятельности (в их автономности). Роли будут формироваться по мере того, как будут развиваться люди, играющие их, реагируя на возможности и изменяющиеся требования приобретением новых навыков и развитием своих компетенций.

Развитие ролей – это непрерывный процесс, который является результатом взаимодействия между менеджерами или руководителями групп и теми, кто им подотчетен. Он подразумевает согласование схемы подчиненности, целей и требований к уровню компетентности. Когда эти показатели меняются – а это неизбежно, за исключением самых рутинных видов работы, – очень важно понимать взаимные ожидания друг друга. Необходимо делать упор на гибкости ролей – дать людям шанс развивать свои роли, становясь лучше и шире применяя свои навыки и способности.

Этот процесс понимания того, как роли развиваются, и выработки соглашений может происходить в рамках управления показателями работы, описанного в части VII, при котором регулярно обновляемое соглашение о показателях работы подробно описывает все ожидаемые результаты (области ключевых результатов) и требования к компетентности. Необходимо сделать так, чтобы менеджеры, лидеры команд и работники в целом приобрели навыки, нужные для исполнения ролей в рамках системы управления показателями работы, с учетом принципов проектирования рабочих мест, изложенных ранее в этой главе. В гл. 13 описано, как можно сформулировать сущность ролей.