34 ОЦЕНКА «360 ГРАДУСОВ»
Оценка «360 градусов» – относительно новое явление в управлении эффективностью труда, хотя интерес к ней все возрастает. По результатам исследования, которое осуществили Армстронг и Барон для IPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), ее применяют только 11% организаций. Но электронный опрос, проведенный в 2005 г., выявил, что уже 30% организаций пользуется этим видом обратной связи. Эта глава начинается с определения оценки «360 градусов». Затем описывается, как ее используют, обсуждаются ее преимущества, недостатки и методы внедрения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»
Уорд (1995) определяет оценку «360 градусов» как «систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно».Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. Оценка «360 градусов» также известна как оценка на основании многих источников, или коллективная обратная связь.
В процессе оценки «360 градусов» данные о показателях труда работников могут быть получены (рис. 34.1) от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей.
Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересованных лиц: внешних потребителей, клиентов и поставщиков (иногда это называют оценкой «540 градусов»). Можно также добавить процесс самооценки, используя те же самые критерии, что в других видах обратной связи.
Источником обратной связи могут быть не только коллеги или руководители группы. Она может принимать форму оценки «180 градусов», или «восходящей обратной связи», когда информация движется от подчиненных к их менеджерам. Обратная связь может быть предоставлена непосредственно работниками, их менеджерами или и теми и другими. Экспертную консультацию для работников или обучение по результатам обратной связи может предоставить сотрудник отдела ЧР или внешний консультант.
РИСУНОК 34.1 Модель оценки «360 градусов»ПРИМЕНЕНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»
Оценка «360 градусов» применяется в нескольких целях. В исследовании, проведенном Группой по изучению исследования управления Эшридж (Хэнди с соавторами, 1996), было обнаружено, что оценка «360 градусов» обычно является частью программы саморазвития или управления развитием. Исследованием были охвачены 45 пользователей обратной связи, и они были распределены по следующим группам:• 71% использовали ее исключительно для того, чтобы поддерживать обучение и развитие;
• 23% – для поддержки ряда процессов управления ЧР, таких как аттестация, планирование ресурсов или преемственности;
• 6% применяли ее для поддержки решений об оплате.
Группа управления показателями труда ( Performance Management Group ) в 1997 г. обследовала 22 организации, применяющие оценку «360 градусов» (исследование не опубликовано). Было обнаружено, что:
• 77% либо не согласны, либо резко не согласны с утверждением, что она является «инструментом личного развития и не должна использоваться для более широких целей управления ЧР или организации»;
• 81% не согласны или резко не согласны, что «естественное применение оценки “360 градусов” состоит в том, чтобы дать основание для оплаты труда».
Исследование, проведенное Армстронгом и Бароном для IPD (1998), также показало, что в 51 организации, охваченной исследованием, оценка «360 градусов» использовалась главным образом в качестве основы для наставничества, а также чтобы оценить потребности в развитии. Только одна пятая часть респондентов использовала ее для установления уровня показателей труда или оплаты.
ЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»
Основное логическое обоснование оценки «360 градусов» дал У. Терноу (1993) и сформулировал его следующим образом:Действие всеобъемлющей обратной связи обычно основано на двух ключевых допущениях: 1) осознание любых противоречий между тем, как мы видим себя, и тем, как нас видят другие, усиливает самосознание; 2) более развитое самосознание является ключом к максимальным показателям управленческого труда и, таким образом, становится фундаментом программ повышения квалификации руководящих кадров.
М. Лондон и Р. Битти (1993) предполагали, что логическим обоснованием оценки «360 градусов» является следующее:
• оценка «360 градусов» позволяет организации осознать, насколько важна согласованность между поведением руководителя, результатами деятельности рабочего подразделения и ожиданиями потребителей, и то, какую роль играет участие работников в повышении квалификации руководителей и увеличении эффективности рабочего подразделения;
• оценка «360 градусов» признает сложность управления и ценность информации, поступающей из разных источников: не требует доказательств тот факт, что менеджеры не должны оценивать поступки, которые они не могут наблюдать, а о лидерском поведении подчиненных им может быть неизвестно;
• обращает внимание на важные аспекты показателей труда, которые до сих пор организации могли игнорировать.
ОЦЕНКА «360 ГРАДУСОВ» – МЕТОДОЛОГИЯ ОПРОСНЫЕ ЛИСТЫ
Данные оценки «360 градусов» обычно получаются из опросных листов, которые с различных точек зрения рассматривают поступки работников согласно списку компетенций. По сути, требуется оценить, «насколько хорошо такой-то делает то-то». Модель компетенций может быть разработана в организации, а может быть предоставлена поставщиком опросного листа.Списки компетенций могут, в широком смысле, говорить об управлении и подходах к работе. Так, компетенции, которые используются в опросном листе, разработанном Группой управления показателями труда для Orbit , – это:
• лидерство;
• умение работать в команде/управление людьми;
• самоконтроль;
• общительность;
• дальновидность;
• организационные способности;
• принятие решений;
• эрудиция;
• целеустремленность;
• адаптивность.
Лидерство, например, определяется как «способность делиться ясным представлением о будущем и концентрироваться на его достижении, демонстрировать приверженность миссии организации, обеспечивать ясное понимание цели и направления как по форме, так и по содержанию, заряжая работников энергией и энтузиазмом».
ОЦЕНКА
Участники процесса обратной связи выставляют на шкале оценки по каждой компетенции. Можно просить оценить как важность, так и уровень проявления той или иной компетенции. Например, в опросном листе PILAT тех, кто его заполняет, просят оценить по каждому пункту важность по шкале от 1 (не важно) до 6 (существенно) и показатели труда по шкале от 1 (плохие) до 6 (выдающиеся).ОБРАБОТКА ДАННЫХ
Опросные листы, как правило, обрабатывают с помощью программного обеспечения. Его создают в организации или чаще всего предоставляют внешние поставщики. Оно позволяет быстро и с минимальными усилиями собирать данные и анализировать их, представляя как в графической, так и числовой форме. Графическое представление предпочтительнее: оно облегчает обработку однородных данных. Простейший метод – создать профиль обратной связи (рис. 34.2).
РИСУНОК 34.2 Профиль обратной связи «360 градусов»Некоторые программные продукты, разработанные внутри организаций, представляют данные обратной связи значительно подробнее.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Обратная связь часто бывает анонимной, ею может воспользоваться работник (чаще всего), менеджер работника (реже) или они оба. Некоторые организации не соглашаются на то, чтобы обратная связь была анонимной. Будет она анонимной или нет, зависит от организационной культуры – чем более открыта культура, тем вероятнее, что источник обратной связи будет открыт.ДЕЙСТВИЕ
Действие обратной связи зависит от целей, которые ставит перед собой организация: развитие, аттестация или оплата. Если первоочередная цель – развитие, можно предоставить действовать работникам, обратная связь будет частью планов личного развития, но если это планирование, стоит распределить обязанности между работниками и их менеджерами, если и те и другие имеют доступ к этой информации. Даже если данные передаются только работнику, их можно обсудить на встрече, посвященной обзору показателей труда, с тем чтобы составить совместные планы.РАЗРАБОТКА И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
Чтобы разработать и осуществить оценку «360 градусов», необходимо предпринять следующие шаги:1. Определить цели – важно точно определить, чего мы ожидаем от оценки «360 градусов». Необходимо четко и ясно выразить, в какой степени она будет связана с личным развитием, аттестацией или оплатой.
2. Принять решение о реципиентах – решить, кто должен находиться на стороне получателя обратной связи. Кого она в конечном итоге охватит, можно указать после пробной программы.
3. Принять решение о том, кто будет предоставлять обратную связь : менеджер работника, непосредственные подчиненные, члены группы, другие коллеги, внутренние и внешние потребители. Следует решить, должны ли персонал отдела ЧР или внешние консультанты помогать менеджерам в использовании обратной связи. Затем необходимо будет принять решение о том, должна ли обратная связь быть анонимной или нет (обычно должна быть).
4. Принять решение о том, какие аспекты работы и поведения обратная связь будет затрагивать , – это может соответствовать существующей модели компетенций или принимать форму списка тем для развития. Определенно, модель должна соответствовать культуре, ценностям и типу выполняемой работы в организации. Однако список тем или вопросов, представленных в готовой компьютерной программе, может быть приемлемым; по крайней мере, с него можно начать.
5. Решить, каким образом данные будут собираться , – можно разработать опросный лист в организации или адаптировать тот, который предоставят консультанты или поставщики программного обеспечения, и позднее внести в него изменения, чтобы сделать его более подходящим для конкретных условий.
6. Принять решение об анализе и о том, в каком виде данные будут представлены , – это тоже решение относительно собственной разработки программного обеспечения или использования готовой программы. Большинство организаций, желающих применять обратную связь, покупают готовую программу у консультанта или программиста. Однако нужно помнить, что по возможности она должна быть проста.
7. Составить план программы первичного осуществления – желательно провести пробный процесс, предпочтительно – на высшем уровне или среди менеджеров отделов и подразделений. Пробную программу необходимо начать со следующего: сообщить ее участникам, какие цели преследует обратная связь, как она будет работать и какую роль в этом будут играть они. Следует четко и ясно выразить, почему она полезна, и, насколько возможно, устранить любые опасения сотрудников. Необходимо также провести обучение о предоставлении и получении обратной связи.
8. Проанализировать результаты пробной программы – следует проанализировать реакции участников на пробную программу и внести изменения в процесс, компьютерную программу и обучение.
9. Составить план и провести полную программу – сюда следует включить инструктаж, распространение информации, обучение и поддержку со стороны отдела ЧР и, возможно, внешних консультантов.
10. Контролировать и оценивать – контроль должен быть постоянным, и особенно тщательно следует следить за первым опытом применения обратной связи. Может оказаться, что обратная связь вызывает тревогу и стресс или приносит мало практической пользы с точки зрения развития и повышения показателей труда по сравнению с количеством приложенных усилий.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
Исследование, проведенное группой управления показателями труда в 1997 г. (не опубликовано), показало, что, по убеждению респондентов, результатом применения оценки «360 градусов» являются следующие выгоды:• Работники получают более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают другие.
• Расширяются компетенции и возрастает их значимость.
• Высшее руководство лучше осознает, что у него тоже есть потребность в развитии.
• Обратная связь с высшим руководством о показателях их работы становится более достоверной.
• Признается принцип множественности заинтересованных лиц как меры показателей труда.
• Поощряется более открытая обратная связь – новые идеи.
• Укрепляются компетенции, которые требуются организации.
• У высшего руководства формируется более ясное представление о реальной ценности работника (хотя существует склонность к некоторому эффекту «ореола»).
• Для сотрудников проясняются решающие аспекты выполнения работы.
• Обратная связь становится более открытой и дает работникам более полное представление о показателях труда, чем они имели раньше.
• Выявляются ключевые сферы развития конкретного работника, отдела и организации в целом.
• Раскрываются сильные стороны, которые могут служить самым большим преимуществом организации.
• Обратная связь дает всестороннее представление о показателях работы отдельного работника, группы или организации и о об их сильных и слабых сторонах.
• Повышается самосознание руководящих работников и их понимание того, как они лично влияют на других – положительно или отрицательно.
• Поддерживается атмосфера постоянного совершенствования.
• Улучшается атмосфера в фирме/повышается моральное состояние.
• Обратная связь заставляет линейных менеджеров обсуждать вопросы развития. Развитие оказывается в центре «повестки дня».
• Обратная связь воспринимается как более надежная и объективная.
Однако могут быть и проблемы. В том числе:
• люди неискренни в процессе обратной связи;
• люди испытывают стресс;
• после получения обратной связи отсутствуют реальные действия;
• обратная связь чрезмерно полагается на технологию;
• она слишком бюрократична.
Все эти проблемы можно свести к минимуму, если тщательно планировать, распространять информацию, не пренебрегать обучением и осуществлять введение обратной связи последовательно.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КРИТЕРИИ УСПЕХА
Обратная связь с наибольшей вероятностью будет успешной, когда:• высшее руководство активно ее поддерживает и само принимает участие в предоставлении и получении обратной связи, поощряя каждого делать то же самое;
• повсюду существует приверженность этому процессу, основанная на инструкциях, обучении и понимании того, что обратная связь может быть выгодна для работников и для организации;
• все заинтересованные лица действительно полны решимости использовать данные обратной связи как основу для развития;
• вопросы опросных листов соответствуют типичным и значимым аспектам поведения и отражают их;
• вопросы, предусмотренные опросным листом, можно соотнести с действительными событиями, знакомыми работникам по собственному опыту;
• введение обратной связи следует за удачным распространением информации и программами обучения;
• никто не чувствует угрозы со стороны этого процесса – обычно это достигается путем введения анонимной обратной связи и/или привлечения третьей стороны – посредника;
• опросные листы обратной связи относительно легко заполнить (они не являются чрезмерно сложными или длинными, и к ним прилагаются четкие инструкции);
• бюрократические процедуры сводятся к минимуму;
• всесторонняя обратная связь не ограничивается зарплатой, ее основная цель – обеспечить не финансовое вознаграждение, а развитие.
Развитие человеческих ресурсов (РЧР) занимается обеспечением возможностей для получения образования, развития и профессионального обучения в целях повышения показателей труда отдельных работников, команды и работы организации в целом. РЧР по своей сути является ориентированным на предприятие подходом к развитию людей в соответствии со стратегическим направлением.
В этой части, посвященной развитию человеческих ресурсов, имеются следующие разделы:
• Стратегическое развитие человеческих ресурсов – определение, цели и элементы.
• Организационное обучение и научающаяся организация – процесс организационного обучения и понятие научающейся организации.
• Индивидуальное обучение и развитие – обзор теории обучения и ее влияния на индивидуальное обучение.
• Обучение и развитие – каким образом организации с помощью различных средств, включая тренинги, добиваются наличия соответствующего обучения и развития.
• (E-обучение) – использование электронных методов в обучении.
• Развитие менеджеров – улучшение показателей работы руководителей, поощрение саморазвития и предоставления возможностей роста; концепция эмоционального интеллекта и ее связь с развитием эффективных менеджеров.
• Формулирование и внедрение стратегий обучения и развития.
