53 ВОВЛЕЧЕНИЕ И УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Выражение «вовлечение и участие работников в управлении организацией» (буквально «голос работников») используют для того, чтобы сказать: работники занимаются теми делами организации, в которых задействованы. Процессы вовлечения и участия сотрудников в управлении организацией отвечают на вопрос, поставленный Бердвеллом (1998): «Каково важнейшее ожидание собственных перспектив у работников внутри любой организации?» В этой главе прежде всего дается определение представления о вовлечении работников в управление организацией и участии работников в управлении организацией , а также рассматриваются более традиционные, но тесно связанные понятия участия и вовлечения. Оставшаяся часть главы посвящена описанию различных процессов вовлечения и участия работников в управлении организацией, которые можно применять в организациях.
ПОНЯТИЕ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Согласно определению Бокселла и Перселла (2003), «“вовлечение и участие работников в управлении организацией” – это термин, который все чаще используется для обозначения целого спектра процессов и структур, которые помогают, прямо или косвенно, работникам вносить свой вклад в принятие фирмой решений или даже делегируют работникам такие полномочия». Вовлечение и участие работников в управлении организацией можно рассматривать как «способность работников влиять на действия работодателя» (Миллворд и др., 2000). Эта концепция включает в себя предоставление работникам возможности зарегистрировать свое неудовольствие и модифицировать власть менеджеров. Она включает в себя вовлечение и, что еще важнее, участие.
ВОВЛЕЧЕНИЕ И УЧАСТИЕ
Вовлечение означает, что руководство позволяет работникам обсуждать с ним вопросы, их касающиеся, однако право управлять оставляет за собой . Эта концепция ориентирована в первую очередь на руководителей. Участие подразумевает, что работники играют более важную роль в процессе принятия решений. Поэтому оно гораздо ближе к системам «голоса работников» (вовлечения и участия работников в управлении организацией), гарантирующим то, что работники получат возможность влиять на решения менеджеров и вносить свой вклад в повышение показателей работы всей организации в целом.
ЦЕЛИ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Марчингтон с соавторами так определили цели вовлечения и участия работников в управлении организацией:
• Четкое формулирование недовольства отдельных сотрудников – чтобы уточнить проблему с руководителями или предупредить развал отношений.
• Выражение коллективной организации – чтобы создать уравновешивающую менеджеров силу.
• Вклад в принятие решений менеджерами – чтобы найти возможность улучшить организацию, качество и продуктивность работы.
• Демонстрация взаимности и сотрудничества – чтобы обеспечить жизнеспособность организации и ее работников.
ОБЩАЯ СХЕМА ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Общая схема вовлечения и участия работников в управлении организацией, разработанная Марчингтоном с соавторами (2001), изображена на рис. 53.1. В этой схеме представлены два измерения вовлечения и участия работников в управлении организацией: во-первых, отдельные работники и, во-вторых, коллектив, т. е. профсоюз и другие представители работников. Сходные понятия вовлечения и партнерства представляют собой форму восходящего решения проблем. Они располагаются по той оси, что и противоположные понятия жалоб и коллективных переговоров. Они не абсолютны. Организации будут иметь склонность либо к сходным, либо к конкурирующим понятиям, равно как и к разной степени прямого или косвенного вовлечения, хотя они вряд ли одновременно пойдут и по пути партнерства, и традиционных коллективных переговоров. Как указывали Кочан с соавторами (1986), одним из самых сильнодействующих факторов, влияющих на выбор подхода к вовлечению и участию работников в управлении организацией, является установка руководства по отношению к профсоюзам.
ВЫРАЖЕНИЕ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Степень вовлечения и участия работников в управлении организацией очень сильно варьирует. На одном полюсе этой шкалы находится одностороннее руководство, когда работники вообще не имеют «права голоса», т. е. не участвуют в управлении организацией. На противоположном полюсе у работников может быть полное самоуправление и контроль, как, например, в кооперативе, хотя это случается редко.
РИСУНОК 53.1
Общая схема вовлечения и участия работников в управлении организацией
ИСТОЧНИК: M. Marchington, A. Wilkinson, P. Ackers and A. Dandon, Management Choice and Employee Voice, CIPD, 2001.
Между этими полюсами располагаются следующие ступени вовлечения и участия работников в управлении организацией (Бокселл и Перселл, 2003):
• незначительное вовлечение и участие работников в управлении организацией – предоставление информации;
• нисходящее вовлечение и участие работников в управлении организацией – у работников есть право на то, чтобы им сообщали что-либо;
• некоторое вовлечение и участие работников в управлении организацией – возможность вносить предложения;
• двустороннее вовлечение и участие работников в управлении организацией – консультации с работниками во время принятия решений;
• «двустороннее вовлечение с плюсом» и участие работников в управлении организацией – консультации с работниками на все стадиях принятия и осуществления решений;
• существенное вовлечение и участие работников в управлении организацией – право откладывать осуществление принятого решения;
• полномочия влиять на окончательный итог – право накладывать вето на выполнение решения;
• существенное вовлечение и участие работников в управлении организацией – равноправное участие в принятии решения.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР
Исследования, проведенные Марчингтоном с соавторами (1992), выявили некоторое количество факторов, влияющих на то, как работодатели на практике применяли вовлечение и участие работников в управлении организацией:
• информация и образование – желание более полно «просвещать» работников относительно аспектов бизнеса и убеждать их в логичности действий руководства;
• гарантия увеличения вклада работника – поиск идей работников и их использование для повышения показателей работы;
• управление конфликтами на работе и усиление стабильности – предоставление работникам гарантий безопасности в том случае, если они будут высказывать свою точку зрения;
• механизм определения каналов тревоги у работников – без использования процедуры разрешения споров и отраслевых мер воздействия.
ФОРМЫ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Согласно определению Марчингтона с соавторами (2001), основные методы вовлечения и участия работников в управлении организацией подразделяются на две категории: участие в представительстве и решение проблем по восходящей линии.
УЧАСТИЕ В ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВЕ
• Совместные консультации – формальный механизм, дающий инструмент менеджерам для проведения консультаций с представителями работников по вопросам, представляющим взаимный интерес (детальное обсуждение этого механизма приведено далее).
• Схемы партнерства – делают акцент на взаимных приобретениях и решении проблем в духе кооперации, а не посредством традиционных конфликтных отношений.
• Европейские рабочие советы – согласно законодательству ЕС, могут быть созданы на всей территории ЕС.
• Представители коллектива – роль профсоюзов и других форм объединений персонала для проведения коллективных переговоров и представительства интересов отдельных работников или групп работников. Сюда же относятся процедуры рассмотрения жалоб.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ ЛИНИИ
• Электронные СМИ – внутренние сети.
• Двусторонняя коммуникация – встречи менеджеров с персоналом, инструктаж групп.
• Определение коллективных групповых установок – выяснение мнений персонала с помощью опросных листов (детальное обсуждение см. далее).
• Схемы рассмотрения предложений – поощрение работников вносить предложения, нередко в сочетании с вознаграждением принятых идей (детальное обсуждение см. далее).
• Проектные группы – группы работников вместе с линейными менеджерами разрабатывают новые идеи, процессы, услуги или товары или решают проблемы (кружки качества и группы совершенствования попадают в эту категорию, хотя первые обычно не выживают в качестве отдельного метода вовлечения).
СОВМЕСТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ
Совместные консультации помогают менеджерам и рабочим представителям проводить регулярные встречи, чтобы обмениваться точками зрения, максимально использовать знания и опыт участников встреч и решать вопросы, имеющие обоюдный интерес и не являющиеся предметом коллективных переговоров.
Чтобы совместное консультирование работало надлежащим образом, прежде всего необходимо определить, обсудить и согласовать его цели. Они должны быть связаны с измеримыми и важными аспектами работы, процессами управления или формулированием политики, затрагивающей интересы работников. Они не могут касаться лишь периферических вопросов, таких как социальные пособия, социальные льготы или качество сосисок в столовой для сотрудников. Консультации требуется проводить перед принятием решений. Менеджеры обязаны верить (и их вера должна быть наглядна) в вовлечение и участие работников в управлении организацией. Поступки красноречивее слов, и менеджеры должны продемонстрировать, что они претворяют в жизнь совместные решения, принятые во время обсуждений. Профсоюзы также обязаны верить в то, что участие является тем инструментом, который обеспечивает их вовлечение в управление организацией и отвечает интересам их членов, и не считать его просто способом захвата большей власти. Своими действиями они должны показать, что готовы поддерживать непопулярные решения в разработке которых участвовали.
Механизм совместных консультаций обязан соответствовать существующим системам переговоров и представительства. Менеджеры не должны поддерживать его только как возможность уменьшить власть профсоюзов. Если менеджеры будут придерживаться такого наивного подхода, они потерпят неудачу – это неизбежно. Совместные консультации следует рассматривать как процесс интегрирующих переговоров, дополняющий переговоры, имеющие место в совместных комитетах по переговорам.
Консультативные комитеты должны всегда быть связаны с определенной рабочей единицей, не требуется собираться, если только им не предстоит обсудить что-то конкретное, и они всегда должны заканчивать свои собрания, оговорив моменты, которые необходимо сразу же начать претворять в жизнь.
Представителям работников и менеджеров требуется пройти необходимый инструктаж и обучение и располагать всей необходимой информацией. Менеджеров и руководителей групп следует держать в курсе происходящего и при необходимости привлекать к процессу консультаций. Крайне нежелательно, если они будут чувствовать себя оставленными за бортом.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХ ГРУППОВЫХ УСТАНОВОК
Определение коллективных групповых установок – это ценный способ вовлечения работников посредством выяснения их точки зрения на вопросы, имеющие к ним непосредственное отношение. Определение коллективных групповых установок может дать информацию о предпочтениях работников, предупредить о потенциальных проблемных зонах, диагностировать причины конкретных проблем и сравнить уровни удовлетворения работой, приверженности и морального духа в различных частях организации.
МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ ГРУППОВЫХ УСТАНОВОК
Существует несколько методов определения коллективных групповых установок.
• Посредством использования структурированных анкет . Их можно предложить некоторым или всем работникам. Эти анкеты могут быть стандартизированными, например индексом удовлетворения работой Брейфилда и Роте, или же их можно разработать специально для данной конкретной организации. Преимущество использования стандартизированных анкет заключается в том, что они прошли тщательное тестирование и во многих случаях существуют нормы, с которыми сравнивают полученные результаты. К стандартному списку вопросов можно добавить дополнительный, содержащий особенно актуальные для данной конкретной организации темы. Для того чтобы высветить конкретные проблемы, можно использовать индивидуально разработанные анкеты, но при их создании хорошо обратиться за помощью к профессиональному психологу, который способен провести квалифицированную работу по составлению проекта анкеты, ее пилотному тестированию и интерпретации полученных результатов. Использование анкет имеет то преимущество, что проведение анкетирования и анализ результатов обходятся достаточно дешево, особенно если речь идет о большом количестве анкет. Многие организации пользуются электронными средствами (внутренними сетями – интранетом), чтобы узнать точку зрения работников на какие-то общие или конкретные проблемы.
• Посредством использования интервью . В интервью могут употребляться вопросы с «открытым ответом», или это может быть глубинное интервью, при котором возможно достаточно свободное обсуждение проблем. В качестве альтернативы можно прибегнуть к полуструктурированному интервью: есть опросный лист с указанием необходимых для обсуждения пунктов, хотя интервьюер должен обеспечить свободное течение беседы об интересующих моментах, чтобы опрашиваемый честно и открыто высказал свою точку зрения. В альтернативном случае (гораздо реже) интервью может быть жестко структурированным и по сути дела сводиться к устной версии анкетирования. Предпочтительны индивидуальные интервью, поскольку из них можно узнать гораздо больше, но они стоят дорого, требуют много времени и их результаты не так-то легко анализировать. Обсуждение в «фокус-группах» (группах сотрудников, которых собрали для того, чтобы привлечь их внимание к конкретным проблемам) позволяет гораздо быстрее охватить большое количество людей, но результаты с трудом поддаются количественной обработке, к тому же некоторым людям трудно публично высказывать свои взгляды.
• Посредством сочетания анкетирования и интервью . Это – идеальный подход, потому что он воплощает в себе количественные данные анкетирования с качественными данными, полученными в ходе интервью. Всегда рекомендуется сопровождать анкетирование глубинными интервью, даже если время позволяет провести лишь несколько интервью. Альтернативный подход заключается в том, чтобы провести анкетирование группы людей, а потом обсудить реакцию на каждый вопрос в этой группе. Это гарантирует возможность проведения количественного анализа, но при этом позволяет группе или по крайней мере некоторым ее членам более полно выразить свои чувства.
• Посредством использования фокус-групп . Фокус-группа – это репрезентативная выборка работников, у которых выясняют их установки и мнения относительно организации и их работы в ней. Основными особенностями фокус-групп является то, что они структурированны, информированны, конструктивны и конфиденциальны.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ
Любопытно, что, когда людей напрямую спрашивают, довольны ли они своей работой, большинство (70–90%) говорят, что да. И это не зависит от выполняемой ими работы, даже зачастую несмотря на наличие множества жалоб. Возможно, причина этого явления заключается в том, что большинство людей хотят иметь право жаловаться. В самом деле, если им предложить пожаловаться, они не преминут сделать это – они не хотят допускать, даже для себя, что они не удовлетворены своей работой, если, конечно, не собираются немедленно ее поменять. Многие работники примиряются со своей работой, даже если им не нравятся некоторые ее стороны и у них нет настоящего желания заняться чем-то другим. Поэтому они в каком-то смысле достаточно удовлетворены, чтобы продолжать работать, даже если у них имеются какие-то жалобы. Наконец, многие люди удовлетворены своей работой в целом, хотя ворчат по поводу отдельных ее сторон.
Поэтому измерение общего удовлетворения не всегда может выявить что-нибудь интересное. Гораздо важнее рассмотреть конкретные аспекты удовлетворения или неудовлетворения, чтобы решить, нужно ли что-то делать. В такой ситуации анкетирование покажет только общее направление, в котором следует двигаться. Оно не даст ответов. Следовательно, преимуществом обладают индивидуальные встречи или обсуждения в фокус-группах, позволяющие глубоко исследовать проблему.
СИСТЕМЫ ВНЕСЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Такие системы могут обеспечить работникам ценное непосредственное участие в повышении эффективности компании. Должным образом организованные, они способствуют уменьшению чувства разочарования, появляющегося везде, где у людей есть, по их мнению, хорошие идеи, но они не могут добиться их рассмотрения, потому что не знают каналов коммуникации. Как правило, рассматриваются только идеи, выходящие за рамки обычных обязанностей работников, и это следует уточнять так же, как категории идей, которые подпадают под эту систему, – руководители высшего звена в систему зачастую не попадают.
Основой успешной системы внесения предложений должна быть установленная процедура представления и оценки идей с реальным признанием тех из них, которые этого заслуживают, и эффективной системой предоставления работникам разъяснений того, что их идеи не могут быть приняты, не отбивая при этом охоту вносить предложения в дальнейшем.
Самым распространенным решением является использование ящика для предложений, возможно, со специальной формой для внесения предложения. Вместо этого или в дополнение работникам можно представить человека или комитет, куда следует передавать идеи. Менеджеров и руководителей групп необходимо побуждать к тому, чтобы они поощряли своих подчиненных вносить предложения, а рекламу в виде плакатов, листовок и статей в корпоративном журнале нужно использовать для поддержки данной системы. Эта реклама должна выделять успешные предложения и их реализацию.
Кому-то, скажем администратору, следует поручить управление системой. У него должны быть полномочия отклонять несерьезные предложения, а также давать ясные указания по сортировке предложений, передаваемых соответствующим отделам или работникам для получения комментариев. Администратор системы использует все коммуникации и, если необходимо, может обратиться к работнику, который внес предложение, чтобы получить более подробную информацию, например об экономии расходов или повышении производительности, в зависимости от того, что вытекает из предложенной идеи.
Желательно иметь комитет по рассмотрению предложений, состоящий из руководителей и представителей работников, рассматривающий предложения в свете критических замечаний специализированных отделов или руководителей, которые их оценивали. Этому комитету следует дать полномочия на окончательное решение о принятии или отклонении предложения и при необходимости возможность запрашивать дополнительную информацию или обращаться за заключением к специалисту до момента принятия решения. Комитет также может устанавливать размер вознаграждения в рамках определенных норм, таких как процент от экономии за первый год. Фиксировать решения комитета и информировать о результатах подавших предложения следует в соответствии со стандартной процедурой – с указанием причин в случае отказа.
ПЛАНИРОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕНИЯ И УЧАСТИЯ
Какая форма вовлечения и участия подходит для организации, зависит от ценностей и установок руководства, а если существуют профсоюзы, то и от нынешнего климата в сфере отношений с работниками. Планирование должно основываться на обзоре существующих форм вовлечения и участия сотрудников, что включает в себя проведение дискуссий с заинтересованными сторонами (линейными менеджерами, работниками и представителями профсоюзов), эффективности существующего положения дел и любых необходимых улучшений. В свете этих дискуссий могут быть разработаны новые или пересмотрены старые подходы, однако участников этих дискуссий следует проинструктировать и обучить играть отведенную им роль.
