54 КОММУНИКАЦИИ

Организации функционируют посредством совместной деятельности работников, но каждый сотрудник способен предпринимать самостоятельные действия, не соответствующие политике или инструкциям, либо не сообщать о своих действиях другим людям, которым следовало бы о них знать. Для достижения согласованных результатов необходимы эффективные коммуникации.

Организации находятся под воздействием постоянных изменений, влияющих на выполнение работниками своей работы, благосостояние и безопасность сотрудников. Управлять изменениями можно только при условии, что тем, кого они затрагивают, сообщается об их причинах и реализации понятным и приемлемым образом.

Кроме того, действенные двусторонние коммуникации необходимы для наличия у руководства возможностей информировать работников о политике и планах, которые их затрагивают, чтобы работники могли сразу же высказать свои соображения на предложения и действия администрации. Изменениями нельзя управлять должным образом без понимания эмоций тех, кого они затрагивают, и от эффективной системы коммуникаций требуется понимание этих чувств и воздействие на них.

Однако не стоит преувеличивать степень, в которой действенные коммуникации создают удовлетворительные отношения, а не просто сокращают неудовлетворительные. Характерной чертой практики управления в ХХ в. является то, что различные теории управления на некоторое время становятся модными или влиятельными, а затем интерес к ним пропадает. Управленческая теория «эффективных коммуникаций» находится среди них. Этот подход к решению управленческих проблем основан на следующих предположениях:

• Потребности и цели работников и руководства в конечном счете во всех организациях одинаковые. Все идеи и цели руководителей и работников можно подогнать друг к другу, чтобы сформировать единую понятийную основу.

• Любые различия во мнениях между руководством и работниками вызваны недопониманием, возникающим из-за недостаточно эффективных коммуникаций.

• Решение производственных конфликтов должно улучшать коммуникации.

Эта теория привлекательна и довольно убедительна. Ее недостатком является то, что приведенные предположения слишком радикальны, в частности уверенность в том, что основные цели руководства и работников обязательно совпадают. Кажется, что теория эффективных коммуникаций, подобно патернализму, подразумевает развитие компанией лояльности посредством предоставления сотрудникам информации и хорошего с ними обращения. Однако работающие в организации люди могут иметь и другие важные привязанности где-нибудь в другом месте, – а почему нет?

Наличие в организации различных убеждений и точек зрения не означает, что коммуникации не важны. Скорее, наоборот, когда существуют разногласия и конфликты, потребность в системе эффективных коммуникаций становится даже больше. Но она может только смягчить разногласия и подготовить почву для более прочного сотрудничества. Она не в силах их устранить.

Поэтому необходимо помнить, что группы, с которыми мы себя отождествляем – референтные группы, – оказывают влияние на наши установки и эмоции. Руководство и профсоюз, так же как наша семья, этническое окружение, политическая партия и религия (если это есть), составляют референтную группу и влияют на то, как мы реагируем на информацию. То, что «слышит» каждая группа, зависит от ее собственных интересов. Одинаковый опыт и общая система координат имеют значительно большее влияние, чем призывы руководства. Работники способны чувствовать, что руководство ничего не может с ними сделать, если это вступает в противоречие с тем, во что они уже верят.

Однако существуют ограничения, хотя бы в том, насколько стратегии в сфере коммуникаций могут повышать взаимность и приверженность. Нет сомнений, что руководству крайне необходимо передавать работникам информацию по тем вопросам, которые их затрагивают, и предоставлять каналы для выражения своих взглядов. Это особенно важно, когда вводятся новые инициативы в сфере найма и эффективное управление изменениями во многом предполагает оповещение работников о намерениях руководства и уверенность в том, что они понимают, каким образом это на них повлияет.

СФЕРЫ И ЦЕЛИ КОММУНИКАЦИЙ

Основные сферы коммуникаций и связанные с ними цели изложены в табл. 54.1.

На отношения с работниками главным образом влияют управленческие и внутренние коммуникации, хотя внешние представляют дополнительный источник информации. Стратегия управленческих коммуникаций связана с планированием и управлением процедурами, системами управленческой информации и способами отдавать распоряжения. Эти темы выходят за рамки книги, кроме вопросов о том, как такие процедуры и навыки можно развивать с помощью учебных программ.

СТРАТЕГИИ В СФЕРЕ КОММУНИКАЦИЙ

Стратегия внутренних коммуникаций должна быть основана на анализе:

• желаний руководства по донесению информации;

• того, что работники хотят услышать;

• проблем, которые встречаются при передаче и получении информации.

Таблица 54.1. Сферы и цели коммуникации 

Этот анализ можно использовать для демонстрации того, какие системы коммуникаций необходимо развивать и какие программы теоретического и практического обучения требуются, чтобы данные системы работали. Он также должен обеспечить инструкции по управлению коммуникациями и выбору для них подходящего времени. Слабое управление и несвоевременность часто являются основными причинами неэффективных коммуникаций. 

ЧТО РУКОВОДСТВО ХОЧЕТ СКАЗАТЬ

Это зависит от определения того, что работникам необходимо знать, на что, в свою очередь, влияет желание сотрудников слушать.

Руководство обычно стремится добиться следующего: во-первых, привести работников к пониманию и принятию намерений руководства в тех сферах, которые затрагивают работников; во-вторых, получить приверженность сотрудников целям, планам и ценностям организации; в-третьих, помочь им точнее оценивать вклад, который они могут внести в успех организации, и то, каким образом это принесет им выгоду.

Коммуникации, исходящие от руководства, должны касаться ценностей, планов, намерений и предложений (с возможностью обсудить их с работниками и получить от них обратную связь), а не только достижений и результатов. Не следует прибегать к призывам: их никто не слушает. Лучше сосредоточить внимание на конкретных потребностях, а не обращаться с общими воззваниями об абстрактных вещах, таких как повышенное качество или производительность. Потребности следует формулировать так, чтобы подчеркнуть, каким образом все заинтересованные лица на самом деле будут работать вместе и какие взаимные выгоды должны из этого вытекать.

ЧТО РАБОТНИКИ ХОТЯТ УСЛЫШАТЬ

Ясно, что работники хотят услышать информацию и объяснения по вопросам, затрагивающим их интересы. Обычно они включают изменения способов и условий работы, пересмотр соглашений о сверхурочной и сменной работе, планы компании, которые могут повлиять на оплату труда и уверенность в будущем, изменения условий найма. Осознать, что работники хотят услышать, и в соответствии с этим планировать свою стратегию в сфере коммуникаций – задача руководства. Понимания можно достичь, проводя обсуждения в «фокус-группах», в которых разные работники собираются для того, чтобы сосредоточить внимание на касающихся их конкретных вопросах, проводя обзоры установок, опросив представителей работников, послушав, что сотрудники говорят в неформальной обстановке, и проанализировав трудовые конфликты, дабы понять, могут ли улучшенные коммуникации изменить положение вещей.

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ В СФЕРЕ КОММУНИКАЦИЙ

Следует проанализировать конкретные проблемы в отношениях с работниками, где причиной или дополнительным фактором были недостатки коммуникаций, точного определения того, что было неправильно и что нужно сделать для изменения ситуации. Это могут быть любые проблемы из перечисленных ранее в данной главе, включая отсутствие соответствующих каналов коммуникации, неправильную оценку потребности в коммуникациях и недостаток навыков преодоления серьезных препятствий в сфере коммуникаций. Проблемы, связанные с каналами коммуникаций, можно решить введением новых или совершенствованием имеющихся систем коммуникаций. Недостаток навыков – вопрос обучения.

СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ

Системы коммуникаций можно разделить на системы, использующие Интернет, печатное слово, например журналы, корпоративные газеты, бюллетени и доски для объявлений, и способы устной передачи информации, такие как совещания, инструктивные группы и публичные выступления. Задача должна состоять в целесообразном использовании ряда каналов, гарантирующих, что сообщение дошло до адресата.

КОММУНИКАЦИИ ЧЕРЕЗ ИНТРАНЕТ

Для передачи информации организации все больше и больше опираются на локальную электронную почту (внутренние сети), особенно если все или большинство работников имеют доступ к компьютеру. Преимущество коммуникаций с помощью интранета состоит в том, что сообщения можно быстро передать широкой аудитории. Интранет можно использовать и в двусторонних коммуникациях – работников можно попросить ответить на вопросы или участвовать в исследовании.

ЖУРНАЛЫ

Глянцевые журналы и корпоративные газеты – верный способ информирования работников о компании, они часто используются и в целях связи с общественностью. В них можно разъяснять и превозносить достижения компании и способствовать таким образом повышению отождествления и даже привязанности работников. Если работников поощряют вносить свой вклад (хотя это трудно), журнал может стать им ближе. Самая большая опасность для таких журналов – превратиться в инструмент связей с общественностью, которые, по мнению сотрудников, имеют мало отношения к их повседневным делам.

КОРПОРАТИВНЫЕ ГАЗЕТЫ

Корпоративные газеты, как правило, выходят чаще, чем глянцевые корпоративные журналы, а их содержание больше адресовано непосредственным заботам работников. Чтобы они были действенными, в них следует помещать статьи, направленные на разъяснение того, что руководство планирует сделать и каким образом это скажется на каждом работнике. Чтобы завладеть вниманием читателей, в них можно включать живо написанный, «человеческий» материал о том, что делают работники. Колонка писем может дать сотрудникам возможность высказать свою точку зрения, а руководству – ответить на вопросы, но не стоит пытаться подвергать письма цензуре (кроме крайне оскорбительных) или критиковать их в ответ. Анонимные письма следует публиковать, если автор сообщает свое имя редактору.

Ключевым фактором успеха газеты или любой формы корпоративного журнала является редактор, он должен знать компанию и ее работников, быть открытым и беспристрастным, чтобы ему могли доверять. Профессиональный взгляд наверняка желателен, но не является главным, поскольку редактор может довольно хорошо писать, а при подготовке газеты обращаться за помощью к специалисту. Часто полезно иметь редакционный совет, состоящий из представителей руководства и работников, который дает советы и помогает редактору.

Организации нередко издают газету в дополнение к корпоративному журналу, рассматривая последний главным образом как инструмент связи с общественностью, а на газету опираются как на основное средство коммуникации с работниками.

БЮЛЛЕТЕНИ

Бюллетени можно использовать для передачи работникам срочной информации, которая не может ждать следующего номера газеты; либо они могут заменять официальные издания, если компания считает, что расходы на такие публикации неоправданны. Бюллетени приносят пользу только в том случае, если они быстро распространяются и попадают ко всем заинтересованным работникам. Их можно просто вывесить на доску объявлений или, что более эффективно, раздать отдельным работникам и использовать как отправную точку совещания, если они содержат достаточно интересную информацию, стоящую того, чтобы ее обсуждать при личных встречах.

ДОСКИ ОБЪЯВЛЕНИЙ

Доски объявлений являются очевидным средством коммуникации, но зачастую используются неправильно. Самая большая опасность – допустить, чтобы доска была завалена неинтересным или устаревшим материалом. Необходимо контролировать то, что попадает на доску, и назначить ответственного, который будет снимать устаревший или несанкционированный материал.

Объявления могут быть более выразительными, если информационный центр организован в столовой или каком-нибудь другом удобном месте, где информацию можно представить более привлекательным образом, чем на обычной доске объявлений.

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Вовлечение работников такими средствами, как консультативные комитеты, предоставляет канал для двусторонних коммуникаций. Однако они не всегда бывают эффективными либо потому, что их инициативу перехватили профсоюзные комитеты по вопросам переговоров, либо в связи с тем, что их работа слишком формализованна и ограниченна и они не способны решать реальные вопросы. Информацию, полученную на заседаниях комитета, необходимо распространять среди работников, но полагаться в этом на членов комитета нельзя. Протоколы заседания можно вывешивать на досках объявлений, но их редко читают из-за того, что протоколы содержат слишком много лишней информации.

DVD

Специально сделанные DVD могут быть оправдывающим затраты средством передачи работникам сообщений (например, от главы компании) или информации о работе предприятия. Однако работники могут считать подобные сообщения слишком обезличенными или шаблонными, чтобы иметь какое-нибудь реальное значение.

СОВЕЩАНИЯ В ГРУППАХ

Теория совещаний в группах (ранее называемых инструктивными группами), которая была впервые разработана Промышленным обществом, представляет собой механизм, преодолевающий ограничения совместных консультативных комитетов путем привлечения всех работников организации, уровень за уровнем, к участию в личных встречах с целью представить, получить и обсудить информацию. Совещания в группах стремятся преодолеть расхождения, несоответствия нерегулярных совещаний, вводя в систему некоторый регламент.

Совещания в группах должны действовать следующим образом:

1 . Организация совещаний :

охватывают все уровни организации;

имеют как можно меньше ступеней между верхним и низовым уровнями;

включают от 4 до 18 человек в каждой группе;

проводятся непосредственным руководителем каждой группы на своем уровне (руководитель должен быть надлежащим образом подготовлен и проинструктирован).

2. Темы:

политика – разъяснения новой политики или изменений существующей;

планы – как они влияют на организацию в целом и на конкретную группу;

прогресс – как идут дела в организации и в группе;

люди – новые назначения, мнения по вопросам работы с персоналом (оплата труда, гарантии, процедуры).

3. Порядок ведения – инструктивные группы должны работать по кратким сообщениям, подготовленным правлением по ключевым вопросам. Эти сообщения представляются в письменном виде и спускаются вниз по организации. Однако встречи инструктивных групп должны допускать обсуждение сообщений, а система совещаний – обеспечивать обратную связь, передающую наверх реакцию или замечания. Это предусматривает двусторонние коммуникации.

4. Выбор времени проведения и продолжительность:

как минимум раз в месяц – для руководителей и раз в два месяца – для остальных работников. Но встречаться только в том случае, если есть что сказать;

продолжительность – не больше 20–30 мин.

Заслуга совещаний в группах состоит в том, что они делают возможными личные коммуникации, которые спланированы и в разумной мере формализованы. Однако на волне энтузиазма легко начать их проводить, а затем загубить из-за отсутствия стимула и воодушевления сверху, плохо подготовленных и сориентированных менеджеров и руководителей групп, нежелания руководства допускать на обсуждение действительно важные темы и неудовлетворительной обратной связи, идущей наверх с каждого уровня.

Системой совещаний в группах необходимо руководить сверху. На деле требуется, чтобы руководители высшего звена несли особую ответственность за консультации по насущным вопросам и подготовку кратких сообщений (дабы гарантировать, что совещания на каждом уровне проходят последовательно и на совесть, важно иметь хорошо подготовленный материал), за подготовку менеджеров, руководителей групп и управление системой, проверяя эффективность и частоту встреч.