55 ПРАКТИКА ТРУДОВОГО НАЙМА

Практика найма должна быть связана с основными аспектами трудовых отношений, которые выражены в политике и процедурах организации в отношении ЧР. Ей необходимо учитывать действующее британское и европейское законодательство и судебные прецеденты, подробное рассмотрение которых выходит за рамки данного руководства.Важные законы и постановления касаются минимального размера оплаты труда, времени работы и сотрудников, занятых неполный рабочий день. Последнее имеет особенное значение, потому что требуется, чтобы частично занятые работники имели право на те же условия найма, что и те, кто занят полный рабочий день, включая пропорциональную оплату.
Следует отметить и Закон Соединенного Королевства о правах человека (1998), который утвердил права и свободы, гарантированные Европейской конвенцией о правах человека. Однако эти права по сути являются гражданскими и политическими, а не экономическими или социальными и применяются только к узкой области трудового найма. Более того, они не могут быть напрямую применены против работодателя, если это не «банальное» общественное влияние. Однако Европейский суд по правам человека признал, что установленные законом права не должны незаконно отвергаться или дискриминироваться, если их можно рассматривать как «гражданские права». Суды по вопросам занятости обязаны толковать положения, входящие в Закон о праве на труд, в том смысле, который совместим с правом на свободу самовыражения, декларируемым Европейской конвенцией. Это можно применить к доносительству.
Необходимо создавать следующие аспекты практики найма, изложенные в этой главе:
• условия найма и трудовые договоры;
• переезд на работу в другую местность;
• практика перевода на другую работу (включая перевод с одного предприятия на другое);
• практика продвижения по службе;
• гибкий рабочий график;
• управление посещаемостью;
• равенство возможностей и мониторинги этнического состава;
• управление разнообразием;
• защита данных;
• сексуальные преследования;
• курение;
• грубое обращение;
• вредные привычки;
• СПИД;
• использование электронной почты;
• баланс между работой и жизнью.
Должны также быть разработаны административные процедуры в связи с требованием законодательства о предоставлении и оплате отпусков по беременности и родам и оплате больничных листов.
УСЛОВИЯ НАЙМА И ТРУДОВЫЕ ДОГОВОРЫ
По вопросам, которые охватывает трудовой договор (они представлены далее), необходимо определять условия найма, касающиеся всех работников или их групп.
Индивидуальные трудовые договоры должны удовлетворять положениям законодательства о договорах трудового найма. Они включают наименование должности, на которую нанят человек, и имя или название должности работника, которому он или она подчиняется. Они также включают данные о заработной плате, надбавках, рабочем времени, отпусках, увольнении и соглашения о пенсиях и ссылаются на соответствующие аспекты политики компании, принятые в ней процедуры и нормы. Все чаще применяются договоры на оговоренный срок.
Основные данные, которые необходимо включить в письменный трудовой договор, меняются в зависимости от уровня должности, но в следующем списке изложены типичные разделы:
• наименование должности;
• обязанности, предпочтительно с оговоркой о гибкости, такой как: «Работник будет выполнять такие обязанности и подчиняться такому лицу, что время от времени может потребоваться компании», и в некоторых случаях: «Работник будет работать в различных местах, в которых потребуется компании»;
• дата начала работы и основание для исчисления трудового стажа;
• размер оплаты труда, надбавок, оплата сверхурочной и сменной работы, порядок и сроки выплаты заработной платы;
• рабочее время, включая перерыв на обед, а также соглашения о сверхурочной и сменной работе;
• соглашения об отпусках:
продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска;
исчисление оплаты отпуска;
срок работы, дающий право на отпуск;
накопление отпусков и их оплата;
разделение ежегодного отпуска на части;
периоды, в которые можно брать отпуск;
максимальная продолжительность отпуска, который можно взять за один раз;
перенос установленного отпуска;
официальные праздники;
• болезнь:
оплата пропущенного времени;
срок оплаты больничного листа;
удержание пособий государственного страхования;
прекращение трудовых отношений вследствие длительной болезни;
уведомление о болезни (медицинская справка);
• сроки уведомления о расторжении контракта со стороны работодателя и со стороны работника;
• процедура разрешения трудовых споров (или ссылка на нее);
• дисциплинарные процедуры (или ссылка на них);
• действующие нормы (или ссылка на них);
• соглашения о прекращении трудовых отношений;
• соглашения о членстве в профсоюзе (если нужно);
• особые условия, относящиеся к правам на изобретения и произведения искусства, конфиденциальной информации и ограничения по ведению торговых сделок после прекращения работы;
• право работодателя изменять условия контракта, подлежащие соответствующему уведомлению.
ПЕРЕЕЗД НА РАБОТУ В ДРУГУЮ МЕСТНОСТЬ
В судебных прецедентах было установлено, что работодатели имеют право применять оговорки о переезде на работу в другую местность, которые устанавливают, что работник должен работать там, где потребует работодатель, при условии, что осуществление этого права имеет основания и не препятствует выполнению работником своей части договора. Однако оговорка о мобильности может применяться для женщин, у которых нет возможности переехать (дело «Мид-Хилл и другие против Британского совета», 1995). Это лакмусовая бумажка для проверки того, имеют действия работодателя основания или нет.
ПРАКТИКА ПЕРЕВОДА НА ДРУГУЮ РАБОТУ
Гибкость в расстановке персонала в ответ на изменяющийся или сезонный спрос на труд является обязательной чертой любого крупного предприятия. Однако грубое управление переводами со стороны руководства может причинить климату в сфере отношений с работниками такой же устойчивый вред, как и другие плохо продуманные управленческие действия в любой сфере управления персоналом.
Руководство может быть вынуждено перемещать работников в интересах производства. Но, осуществляя перемещения, менеджеры должны знать о страхах тех, кого это затрагивает, чтобы быть в состоянии уменьшить их, насколько это возможно.
Самым сильным будет страх самих изменений – боязнь неизвестности и ломки прочно устоявшегося положения дел: работы, оплаты, окружающей обстановки, коллектива и соглашений о перемещениях. Будет присутствовать явный страх того, что новая работа потребует дополнительных неприятных усилий и особых навыков. Будет присутствовать беспокойство о потере в доходах из-за освоения новой работы либо из-за отличия шкалы заработной платы или премиальной системы. Беспокойство также может вызывать потеря платы за сверхурочную работу либо вероятность сменной или ночной работы.
В политике переводов следует определить условия, при которых работников можно переводить на другие работы, и разработать соглашения о заработной плате, переселении и переобучении работников. Если перевод осуществляется по требованию компании и должен быть ей полезен, то работнику обычно устанавливают ставку оплаты труда по прежней или по новой работе, выбирая ту, которая выше. Это самая естественная политика в отношении временных переводов. В случае переводов на длительный срок или на постоянную работу ее, вероятно, придется изменить, чтобы исключить возможность возникновения на новом месте многослойной системы оплаты труда, которая, по-видимому, вызовет серьезное недовольство среди тех, кто там уже работает.
В случае, когда переводы осуществляются для того, чтобы избежать сокращений, следует устанавливать ставку оплаты труда по новой работе. Работникам, которых это затрагивает, конечно, следует предоставить выбор между увольнением по сокращению штатов или согласием на работу с более низкой оплатой.
Политика переводов также должна предоставлять указания о том, каким образом следует рассматривать просьбы работников о переводе. Как правило, следует одобрительно относиться к просьбам работников, долгое время работающих на предприятии, особенно если этот перевод необходим по состоянию здоровья или семейным обстоятельствам. Однако при переводе этим работникам придется принять ту ставку оплаты труда, которая действует в их новом подразделении.
В процедуры управления переводами, возможно, придется включить совместное консультирование или обсуждения с представителями работников каждой программы массовых переводов. Если по причине сезонных изменений происходят регулярные переводы, то лучше всего ввести стандартную процедуру осуществления переводов, которой бы управляли менеджеры отделов, но они должны знать политику и процедуры компании, а также понимать необходимость внимательно и вдумчиво относиться к возникающим в связи с этим социальным проблемам.
Правила передачи обязательств (защита от безработицы) 1981 г. предусматривали, что после передачи предприятия, вытекающей из слияния или приобретения, все работники предприятия, которое было передано, автоматически переводятся на работу в организацию, образованную в результате слияния или осуществившую приобретение. Вслед за переводом они сохраняют существующие условия найма, кроме пенсий. Работодатели должны предоставить информацию о передаче предприятия признанному профсоюзу.
ПРАКТИКА ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ
Цели процедуры продвижения в компании должны состоять в том, чтобы, во-первых, дать возможность ее руководству заполнять изнутри высокие управленческие должности самыми лучшими работниками организации, и, во-вторых, обеспечить работникам перспективы карьерного роста внутри компании в соответствии с имеющимися возможностями (принимая во внимание политику равенства возможностей) и их собственными способностями.
Любой организации, где продвижение по службе – частое явление и где оно вызывает проблемы, рекомендуется ввести политику и процедуру повышения в должности, о которой знают и руководство, и работники. Такая процедура должна полностью соответствовать политике равенства возможностей (зачастую она включена в положения этой политики). Ниже приведены основные правила, придерживаться которых следует при проведении процедуры:
• о вакансиях, которые предполагают повышение в должности, следует уведомлять отдел персонала;
• объявлять о вакансиях необходимо внутри компании;
• не следует позволять руководителям отделов препятствовать повышению их подчиненных в течение достаточно длительного времени, исключая случаи, когда работник проработал в отделе, скажем, меньше года или отдел в последнее время понес большие потери из-за повышений или переводов работников;
• возможности повышения должны быть доступны для всех независимо от расы, вероисповедания, пола или семейного положения.
ГИБКАЯ РАБОТА
Существуют следующие возможности гибких рабочих графиков ( IRS , 2004):
• Неполная занятость – контракт работника предусматривает меньше рабочих часов, чем при стандартной полной занятости; он может подразумевать работу в течение любого количества часов и любого количества дней.
• Распределение одного места работы на двоих – договорные рабочие часы распределяют между двумя работниками, хотя и не обязательно поровну.
• Отгулы за переработку – за любое количество дополнительных рабочих часов впоследствии предоставляют нерабочие часы.
• Гибкое время работы – гибкое начало и окончание рабочего дня, выходящие за рамки начала и окончания основного рабочего дня; любой избыток или недостаток отработанных часов компенсируется работой в течение следующего периода.
• Работа на дому или дистанционная работа – этот график работы варьирует от отдельных случаев, когда работник остается дома для выполнения работы, до полностью надомной работы.
• Перерывы в работе (отпуска за свой счет – career breaks) – неоплачиваемый отпуск, из которого работник может вернуться на свое рабочее место до истечения оговоренного периода.
• Сменная работа – установление рабочих периодов. Они продолжаются 24 ч при трехсменной работе. При двусменной работе существует «вечерняя смена», которая продолжается, например, с 17 до 21 ч.
• Сменная работа с изменением смены – работники могут договориться о том, чтобы поменяться сменами друг с другом, при условии, что во всех сменах будет достаточное количество работников.
• Самодиспетчирование – работники обязаны сами договариваться о том, в какой смене они работают, но работодатель определяет график сменной работы.
• Годовая продолжительность рабочего времени – количество рабочих часов за год должно быть оговорено; это потенциально отвечает и интересам работника, и требованиям компании.
• Сжатый рабочий график – работник отрабатывает стандартное количество смен, но в более сжатые сроки, например за меньшее количество дней.
• Ступенчатый график – позволяет начинать и заканчивать работу, а также делать перерыв в разное время.
• Работа с правом на дополнительный очередной отпуск – оплачиваемый или неоплачиваемый, что сопровождается необходимыми модификациями в зарплате.
• Сокращенная занятость – уменьшение количества рабочих часов в течение некоторого установленного периода.
• Уникальный рабочий график – индивидуальный график работы, который может включать в себя несколько перечисленных выше паттернов гибкой работы.
Опрос относительно трудовых отношений, проведенный в 2005 г., показал, что перечисленные варианты гибких графиков работы использовали следующим образом:
• сокращенный рабочий день – 70% компаний;
• изменение графика работы – 45%;
• гибкое время работы – 35%;
• распределение одного места работы на двоих – 31%;
• работа на дому – 26%;
• жестко фиксированный график работы – 20%;
• сжатый рабочий график – 16%;
• годовая продолжительность рабочего времени – 6%.
Как сообщает IRS (2004), Yorkshire Building Society придерживается такой рабочей политики, благодаря которой гибкий рабочий график возможен для всех сотрудников. При принятии решения о гибком рабочем графике необходимо учитывать следующие критерии:
• анализ ролевых задач, их частоту и продолжительность;
• технологический процесс, осуществляемый исполнителем роли, включая анализ объяснений по телефону;
• сложность выполняемых заданий;
• объем работы, выполняемый исполнителем роли (при необходимости следует учитывать данные измерения работы);
• структура подразделения и комплектование штата;
• уровень контроля, необходимый для исполнения роли, и наличие дублеров;
• влияние введения гибкого рабочего графика на остальной персонал;
• влияние нового графика работы на издержки;
• другие вопросы, связанные с работой подразделения или филиала.
УПРАВЛЕНИЕ ПРИСУТСТВИЕМ
Управление присутствием – это процесс контроля количества невыходов на работу ( абсентизм ) и табельного учета.
НЕВЫХОДЫ НА РАБОТУ
Невыходы на работу – это очень серьезная проблема. В отчете CIPD ( IPD ,1993) говорится, что средний показатель невыходов на работу на одного работника составляет 9 рабочих дней в год.
ПРИЧИНЫ НЕВЫХОДОВ НА РАБОТУ
Хажинский и М. Фицпатрик (1989) разделили их на три рубрики: факторы рабочей среды, личные факторы и факторы посещаемости.
Факторы рабочей среды включают:
• масштаб работы – высокая степень повторяющихся заданий ассоциируется с невыходами на работу, хотя сама по себе неудовлетворенность работой является дополнительной, а не первостепенной причиной;
• стресс – подсчитано, что из-за стресса в Великобритании каждый год теряется 40 млн рабочих дней. Это можно приписать объему подлежащих выполнению работ, плохим рабочим условиям, сменной работе, неопределенности или конфликтам, взаимоотношениям и климату в организации;
• частые переводы на другую работу повышают количество невыходов;
• стиль управления – качество управления, особенно непосредственных руководителей, влияет на уровень невыходов;
• физические условия работы;
• размер рабочей группы – чем больше организация, тем выше коэффициент невыходов на работу.
Личные факторы включают:
• ценности работника – в отношении некоторых работников, делающих меньше работы за то же самое вознаграждение, совершенствуют соглашение, заключенное с работодателем (договор о вознаграждении усилий). Как показало исследование, для работников особенно важны следующие положительные результаты невыхода на работу: уход от рутины, свободное время, решение личных дел и возможность не общаться с сотрудниками;
• возраст – молодые работники чаще отсутствуют на работе, чем работники старшего возраста;
• пол – женщины больше, чем мужчины, предрасположены к невыходам на работу по болезни;
• черты характера – некоторые люди склонны пропускать работу (исследования показали, что от 5 до 10% работников несут ответственность почти за половину всех невыходов на работу, тогда как очень мало тех, кто вообще ни разу не отсутствовал на работе).
Факторы посещаемости включают:
• система вознаграждения – когда оплата труда повышается, посещаемость увеличивается;
• система оплаты больничных листов может повышать количество невыходов на работу;
• нормы рабочей группы могут оказывать давление в пользу посещаемости или против нее.
КОНТРОЛЬ НЕВЫХОДОВ НА РАБОТУ
Невыходы на работу могут быть разрушительными и дорого обходиться организации. Их необходимо контролировать. Меры, необходимые для достижения эффективного контроля, представляют собой:
• приверженность со стороны руководства для того, чтобы снизить цену невыходов на работу;
• доверие – контроль невыходов на работу лучше всего осуществлять на основе доверия работникам: компании, которые действуют на такой основе, выплачивают пособия по болезни всем сотрудникам и опираются на приверженность и мотивацию своих работников (которые достигаются с большим трудом) свести к минимуму злоупотребления этим доверием. Однако они сохраняют право пересматривать выплату пособий, если уровень пропусков по болезни является неприемлемым;
• информация – к сожалению, подход на основе доверия не обязательно будет работать, требуется точная, реальная информация о невыходах на работу – ее можно обеспечить с помощью компьютерных систем;
• политика документально подтвержденной посещаемости , в которой четко изложено отношение организации к невыходам на работу и правила оплаты в случае болезни;
• периодическое обучение менеджеров и руководителей групп , которое гарантирует, что они осознают свою ответственность за контроль невыходов на работу, и показывает, какие действия они могут предпринимать;
• поощрение менеджеров к проведению с работниками беседы , когда они выходят на работу после отсутствия, чтобы поприветствовать вернувшихся работников и, если это еще неизвестно, узнать о причинах отсутствия и обсудить, что работник или менеджер может сделать для того, чтобы сократить подобные явления в будущем;
• коммуникации , которые дают работникам информацию о том, почему важен контроль невыходов на работу;
• консультации для работников , проводящиеся по возвращении на работу после отсутствия, на которых работникам дают советы по любым, возможно, имеющимся проблемам, связанным с посещаемостью, и которые вызывают доверие;
• дисциплинарная процедура – должна осуществляться справедливо и последовательно.
А вот что сообщается в докладе IRS (2004): «В настоящее время растет понимание того, что предоставление работникам возможности работать по гибкому графику может сыграть большую роль в более позитивном и долгосрочном решении проблемы невыходов на работу». В обзоре по максимизации выходов на работу, проведенном Work Foundation , 36% респондентов указали гибкий график работы как один из пяти самых эффективных способов управления посещаемостью и снижением количества невыходов на работу.
Важность учета количества невыходов на работу по болезни подчеркивали Комиссия по здравоохранению и производственной безопасности и IRS . Доклад Комиссии (2004) содержит указания для работников, где подчеркивается важность учета количества невыходов на работу по болезни как ключевой фактор, помогающий работникам вернуться на работу после длительного отсутствия. Однако осуществление такого учета – дело тонкое, так как кое-кто из работников может воспринять его как средство давления с целью вынудить их слишком рано вновь приступить к работе. Комиссия высказала предположения о том, что обсуждение невыходов на работу по болезни должно делать акцент на благополучии работника и его возвращении на работу. Менеджеры обязаны решать те вопросы, в которых работникам может потребоваться помощь; а также определять, что может сделать работодатель, чтобы помочь работникам вернуться на работу. В опросе IRS (2005), посвященном длительному отсутствию работников на рабочем месте в связи с болезнью, говорится, что «регулярные и ненавязчивые контакты с работниками, сидящими на бюллетене, ведут к более быстрому возвращению последних на работу». Чаще всего используются следующие методы контакта: письма (65%), телефонные звонки линейных менеджеров работникам на дом (57%), телефонные звонки отдела ЧР (55%). Визиты на дом к заболевшему сотруднику применяют гораздо реже. Во многих организациях существует политика и указания руководства относительно метода, времени и частоты контактов с заболевшим сотрудником.
РАВЕНСТВО ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Политика равенства возможностей рассматривалась в гл. 10. В Кодексе поведения Института персонала и развития (2002) изложены следующие ключевые шаги для введения этой политики в действие:
1. Процесс подбора персонала :
иметь точные, обновленные должностные инструкции, в которых не присутствует предубеждение по отношению к полу работника;
избегать завышенных критериев в перечне требований к кандидату;
убедиться в том, что требования действительно являются обязательными, а не отражают традиционную, имеющую теоретический уклон практику;
остерегаться шаблонов, в которых упоминается пол или раса, в объявлениях или литературе по подбору персонала.
2. Собеседование – снизить пристрастность :
подготовить всех, кто проводит отборочные собеседования;
гарантировать, что только подготовленные специалисты проводят предварительные собеседования;
избегать дискриминационных вопросов, хотя на собеседовании с кандидатом можно обсуждать любые семейные или личные обстоятельства, которые могут оказывать неблагоприятное влияние на выполнение работы, при условии, что это не приводит к допущениям, основанным на половой принадлежности кандидата.
3. Обучение :
убедиться, что женщины и мужчины имеют равные возможности для участия в программах обучения и развития;
включить недавно принятых работников в программы обучения;
гарантировать, что критерии, по которым работников отбирают на обучение, не ущемляют права женщин;
рассмотреть применяемую позитивную практику обучения женщин и представителей национальных меньшинств.
4. Продвижение по службе :
усовершенствовать процедуру проведения пересмотров показателей труда, чтобы свести к минимуму ее пристрастность;
оставить в прошлом влияние прежней дискриминационной практики отбора кандидатов на повышение;
не предполагать, что женщины или представители национальных меньшинств не хотят продвижения по службе.
МОНИТОРИНГ ЭТНИЧЕСКОГО СОСТАВА
В руководстве по проведению мониторингов этнического состава, составленном Комиссией по расовому равенству (КРР), рекомендуется проводить анализ работников достаточно подробно, чтобы показать, занимают ли представители национальных меньшинств должности, требующие более высокой квалификации, и более высокие ступени, а также существует ли массовая концентрация работников, относящихся к национальным меньшинствам, на определенных должностях, уровнях, в отделах организации. В Кодексе равенства возможностей Института персонала и развития утверждается, что мониторинг этнического состава имеет наибольшее значение для процесса подбора персонала, поскольку он легко попадает под влияние предрассудков и косвенной дискриминации. Однако количественное отношение представителей национальных меньшинств на различных уровнях организации периодически следует уточнять.
КРР предполагала, что в обзоре этнического состава сведения о персонале должны быть классифицированы по следующим категориям:
• белые;
• черные-караибы;
• черные-африканцы;
• прочие черные;
• индийцы;
• пакистанцы;
• уроженцы Бангладеш;
• китайцы;
• прочие (тех, кто относит себя к этой категории, следует попросить предоставить больше данных).
Результаты обзора этнического состава следует использовать, чтобы установить:
• преобладают ли работники, относящиеся к национальным меньшинствам, в какой-либо области или они представлены крайне мало по отношению к работоспособному населению в целом или на локальном рынке труда;
• много ли представителей национальных меньшинств подают заявления и многих ли принимают на работу;
• большая или меньшая часть представителей национальных меньшинств увольняются из организации;
• существуют ли какая-нибудь несоразмерность в количественном соотношении представителей национальных меньшинств.
При необходимости, как рекомендует КРР, можно предпринять решительные, конструктивные действия по следующим направлениям:
• объявления о вакансиях, привлекающие членов недостаточно представленных групп;
• привлечение к сотрудничеству частных и государственных агентств по подбору персонала и трудоустройству в тех областях, где сконцентрированы эти группы;
• набор и профессиональная подготовка выпускников школ, организованные с целью привлечения членов данных групп;
• поощрение работников, принадлежащих к данным группам, подавать заявления при появлении возможностей повышения или перевода;
• повышение квалификации с целью получения более высокой должности или профессиональная подготовка работников из этих групп, у которых недостает специальных знаний, но виден потенциал.
УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗИЕМ
Институт персонала и развития (2005) утверждает следующее:

В сфере управления ЧР организациям также требуется поддерживать всеобъемлющую информационную систему и не только вести учет кадров, но и построить электронную базу данных, обеспечивающую помощь в принятии стратегических решений (гл. 57).