Mans paradums plānot laiku (laika vadība)

Es zinu, kam tiek tērēts mans laiks. Lai paveiktu svarīgākos darbus, PAREIZA LAIKA PLĀNOŠANA ir fundamentāla.
Es nesāku ar saviem uzdevumiem. Es sāku ar savu laiku.
Es neplānoju laiku, bet gan noskaidroju - kam es to veltīšu.
Pēc tam es cenšos pārvaldīt laika sadali un maksimāli samazināt tā neproduktīvu izmantošanu.
Visbeidzot, es konsolidēju to laiku, kuru spēju kontrolēt, pēc iespējas ilgākos periodos. Šo procesu veido trīs soļi, un to ievērošana ir manas vadītāja efektivitātes pamats:

laika uzskaite,
laika pārvaldība,
laika konsolidācija.

Es zinu, ka laiks ir ierobežojošs faktors. Jebkura procesa produktivitātes robežas nosaka tā visierobežotākais resurss. Procesā, kuru es saucu par darba veikšanu, šis resurss ir laiks.
Laiks ir unikāls resurss - laiku nevar iznomāt, nolīgt, nopirkt vai iegūt kādā citā veidā.
Darbs aizņem laiku un aprij laiku.
Laika pārvaldīšana sākas ar skaidrību, kā tas tiek tērēts.
Es netiecos pēc augstiem amatiem - jo augstāku amatu organizācijā ieņem vadītājs, jo vairāk organizācija aprij viņa laiku.
Es kā zināšanu darbinieks (īpaši vadītājs), iedalu savu laiku pēc iespējas ilgākos periodos, lai mans darbs būtu efektīvs. (Ja laiks, kas ir manā rīcībā, ir sadrumstalots pa mazai kripatiņai, tas nebūs pietiekams, pat ja kopumā sakrāsies ne mazums stundu.)
Cilvēki ir laika patērētāji, un vairums no viņiem ir laika šķērdētāji. Veltīt sarunai ar cilvēku dažas minūtes ir vienkārši neproduktīvi.
Attiecību veidošana ar citiem zināšanu darbiniekiem ir īpaši laikietilpīga. Tā kā es kā zināšanu darbinieks pats virzu savu darbību, man skaidri jāsaprot, kādus rezultātus no manis gaida un kāpēc. Man arī jāorientējas to cilvēku darbā, kuri izmantos manas radītās zināšanas. Šim nolūkam man nepieciešams ne mazums informācijas, apspriešanos, norādījumu, un tas viss prasa laiku. Un pretēji izplatītajam viedoklim, laiks tam ir jāatlicina ne tikai manai priekšniecībai, bet arī kolēģiem.
Lai panāktu vispār kaut kādus rezultātus un veikumu, man kā zināšanu darbiniekam ir jākoncentrējas uz visas organizācijas darba rezultātiem un veikuma mērķiem. Tas nozīmē, ka man ir jāatlicina laiks, lai no sava darba pievērstos rezultātiem, no savas specialitātes uz ārējo vidi, kurā nosakāms organizācijas veikums.
Daudz laika atņem personisko un darba attiecību sajaukšanās. Šī problēma ir labi zināma un raksturīga jebkurai organizācijai. Jo vairāk cilvēku strādā vienkopus un jo vairāk laika viņi veltī saskarsmei, jo mazāk laika atliek darbam, izpildei, rezultātiem.
Tātad, jo lielāka organizācija, jo mazāk laika man kā vadītājam, jo svarīgāk viņam zināt, kam viņš tērē savu laiku, un iemācīties pārvaldīt to nelielo daudzumu, kas paliek viņa rīcībā.
Jo vairāk cilvēku strādā organizācijā, jo biežāk nākas pieņemt lēmumus attiecībā uz personālu. Taču neizsvērti lēmumi attiecībā uz personālu bieži izrādās kļūdaini. Šie lēmumi prasa rūpīgu darbu un attiecīgi lielu laika patēriņu. Ko vajadzētu ietvert lēmumā, bieži kļūst saprotams tikai tad, ja lietas to secībā tiek izskatītas vairākas reizes.
Es nesteidzos pieņemt lēmumus attiecībā uz darbiniekiem (personālu). Lēmumu pieņemšana attiecībā uz darbiniekiem aizņem daudz laika tā vienkāršā iemesla dēļ, ka Dievs nav radījis cilvēkus kā organizācijas resursus. Viņi nav radīti, lai pildītu uzdevumus, kurus viņiem uztic organizācija, tāpēc viņus nedrīkst pārtaisīt, lai viņi šos uzdevumus izpildītu. Cilvēki labākajā gadījumā ir piemēroti tai vai citai darbībai. Tātad darbam ar parastiem cilvēkiem (bet citu mūsu rīcībā vienkārši nav) nepieciešams ļoti daudz laika, pārdomu, spriedumu un vērtējumu.
Mans Laika saglabāšanas likums (enerģijas saglabāšanas likuma veids): "Tam, kā nav kājās, ir jābūt galvā" (Austrumeiropas slāvu sakāmvārds). PASKAIDROJUMS: Jo vairāk laika mēs atņemam uzdevumiem kājām – proti, samazinām ziskā un roku darba apjomu, – jo vairāk esam spiesti atlicināt laiku darbam galvai – proti, zināšanu darbam. Jo vairāk mēs atvieglojam dzīvi ierindas darbiniekiem, tai skaitā zemākā līmeņa ierēdņiem, jo vairāk darba tiek pārlikts uz zināšanu darbinieku pleciem. Nav iespējams atdalīt zināšanas no darba procesa – turklāt aizvien pieaugošā un visaptverošā mērā.
Man kā zināšanu darbiniekiem tiek noteiktas arvien augstākas prasības attiecībā uz manu laika izlietojumu. Augsts dzīves līmenis iet rokrokā ar pārmaiņām un inovācijām ekonomikā. Taču inovācijas un pārmaiņas prasa daudz laika no vadītāju puses, bet viss, ko var domāt un darīt laika trūkuma apstākļos, ir domāt to, kas jau ir zināms, un darīt to, kas jau ir darīts.
Pirmais solis manas vadītāja efektivitātes paaugstināšanā ir precīza laika faktiskā izlietojuma reģistrācija (reģistrēju savu laika patēriņu vismaz 3-4 nedēļas pēc kārtas 2x gadā – proti, daru to regulāri. Pēc katras šādas pārbaudes es pārskatu un izveidoju jaunu darba grafiku. Taču pēc pusgada, nākošās pārbaudes gaitā, es neizbēgami atkal atklāju novirzes no šī grafika - izrādās, es atkal atkal esmu sācis tērēt laiku mazsvarīgām lietām. Līdz ar praksi prasme rīkoties ar savu laiku pieaug, taču tikai mērķtiecīgu pūliņu rezultātā.
Tātad nākamais solis manas vadītāja efektivitātes paaugstināšanā ir sistemātiska laika pārvaldība. Es nosaku neproduktīvās nodarbes, kurām tiek tērēts laiks, un iespēju robežās no tām atbrīvojas. Lai to panāktu, uzdodu sev vairākus diagnosticējošus jautājumus.

Vispirms es identificēju lietas, ar kurām man vispār nevajadzētu nodarboties, un jāatsakās no tām. (Šeit runa ir par darbībām, kas ir laika izšķiešana tīrā veidā un nedod nekādus rezultātus.) Lai atklātu šādus laika šķērdētājus, attiecībā uz katru laika uzskaitē minēto darbības veidu uzdodu jautājumu: Kas notiks, ja to vispār nedarīs? Ja atbilde ir - nekas, no darbības ir jāatsakās. Ja attiecīgā nodarbe nenes labumu, ir vienkārši jāiemācās teikt nē.
Otrais jautājums ir šāds: Ar kādiem manā laika uzskaitē reģistrētajiem darbības veidiem var nodarboties cits cilvēks un izpildīt darbu ne sliktāk, bet varbūt pat labāk nekā es? Pilnvaru deleģēšana ir plaši lietots termins, kuru bieži pārprot. Faktiski runa ir par darba pienākumu racionālu sadalīšanu, kas ir daļēja sava laika atbrīvošana, lai visus spēkus un uzmanību veltītu daudz svarīgākiem uzdevumiem; tas būtiski veicina manas darba efektivitātes paaugstināšanu.
Ir viens visai izplatīts laika izšķiešanas cēlonis, kuru vadītājs lielā mērā spēj kontrolēt un no tā atbrīvoties. tas ir viņa paša izšķiestais citu cilvēku laiks. Tie, kas mani pazīst, zina, ka es kā vadītājs esmu iemācījies sistemātiski un bez kautrēšanās prasīt saviem darbiniekiem: Ko es daru tādu, kas izšķiež Jūsu laiku un nekādi neveicina Jūsu efektivitāti? Spēja uzdot šādu jautājumu, nebaidoties dzirdēt patiesību, ir viena no iezīmēm, kas raksturo mani kā efektīvu vadītāju. Vadītāja darba maniere, kas viņa darbā ir produktīva, nereti saistās ar citu darbinieku laika izšķiešanu. Es atrodu līdzsvaru starp savas darbības efektivitāti un uzturēšanos sabiedrībā, lai paustu savas idejas.

Iepriekš aplūkotie trīs diagnosticējošie jautājumi man palīdz noteikt neproduktīvas un laikietilpīgas nodarbes.
Manā pieredzē konstatētie faktori neproduktīva laika izlietojuma samazināšanai:

faktors: Sistēmas vai tālredzības trūkums. (Es noskaidroju neproduktīva laika izlietojuma gadījumus, ko rada sistēmas vai tālredzības trūkums. To simptomi ir krīzes, kas atkārtojas no gada gadā. Krīze, kura atkārtojas otrreiz, vairs atkārtoties nedrīkst. Cikliskās krīzes ir tikai manas neizdarības un slinkuma simptoms.)
faktors: Uzpūsti štati.
faktors: Slikta organizācija. (Tās pamata simptoms ir pārlieku liels daudzums dažādu sanāksmju.)
faktors: Kļūmes informācijas sistēmā.

Es reģistrēju sava laika izlietojumu, analizēju to un pēc tam cenšos to pārvaldīt. Rezultātā es var noteikt, cik laika man atliek svarīgāko darbu veikšanai. Citiem vārdiem, cik man atliek diskrecionārā laika, proti, laika būtiskāko uzdevumu veikšanai, kuri dotu reālu ieguldījumu organizācijas darbā.
Jo augstāks ir mans vadītāja amats, jo lielāku laika daļu es nekontrolēju un neizlietoju ieguldījumam organizācijas rezultātu nodrošināšanā. Jo lielāka ir manis vadītā organizācija, jo vairāk laika man ir nepieciešams, lai uzraudzītu kārtību tajā, tā vietā, lai to tērētu darbam un rezultātu sasniegšanai.
Tāpēc es kā vadītājs vienmēr cenšos palielināt sava diskrecionārā laika konsolidāciju. Es saprotu, ka uzdevumu risināšanai man nepieciešami ilgāki laika periodi, jo mazus laika nogriežņus nav iespējams efektīvi izmantot.
Pēdējais solis mana laika pārvaldībā ir tā laika konsolidācija, kas (kā parāda laika izlietojuma pārskati un to analīze), ir manā rīcībā un ko es spēju kontrolēt.
Mani novērojumi liecina, ka to var izdarīt dažādos veidos:

augstākā līmeņa vadītāji, vienu dienu nedēļā strādā mājās;
plānot visas savas darba norises (sanāksmes, pārbaudes, dažādu problēmu apspriešanu utt.) divām nedēļas dienām, piemēram, pirmdienās un piektdienās, bet laiks no rītiem citās dienās tiek atvēlēts pastāvīgai un netraucētai vissvarīgāko jautājumu risināšanai;
izveidot dienas noslodzes grafiku katru rītu, pirms došanās uz darbu.

Es kā vadītājs vispirms novērtēju, kāds diskrecionārā laika daudzums patiešām ir manā rīcībā. Pēc tam es izdalu ilgākus laika periodus konkrētu uzdevumu veikšanai. Ja vēlāk es atklāju, ka uz šo laika rezervi pretendē citi jautājumi, es no jauna pārskatu savu grafiku un atbrīvojos vēl no dažiem citiem mazāk produktīviem darbības veidiem. Es zinu - risks būt pārlieku centīgam šajā ziņā ir visai niecīgs.
Es kā vadītājs pastāvīgi kontrolēju savu laika pārvaldību. Es ne tikai pastāvīgi reģistrēju un regulāri analizēju savu laika izlietojumu (pamatojoties uz sava diskrecionārā laika analīzes datiem), es nosaku sev galīgos termiņus vissvarīgāko uzdevumu izpildei.
Laiks ir visnepietiekamākais resurss. Nepārvaldot laiku, nevar pārvaldīt neko. Laika izlietojuma analīze ir vienkāršs un turklāt sistemātisks veids, kā izanalizēt veicamos darbus un apdomāt, kas patiešām ir vissvarīgākais vēlamā rezultāta panākšanai.
Es npērtraukti izzinu sevi. Tā ir sena gudrības recepte. Mirstīgajam cilvēkam tas ir gandrīz neiespējami. Toties katrs no mums, ja vien to vēlas, var sekot bauslim "Zini savu laiku", kas ir priekšnoteikums ceļā uz efektivitāti un lielāku ieguldījumu savas organizācijas panākumu nodrošināšanā.