11 УЧР НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В управлении человеческими ресурсами используется понятие компетенций, и результаты анализа компетенций применяются, чтобы усовершенствовать процессы отбора и найма, развития работников и вознаграждения. В последние годы эта терминология преобладала в большинстве теорий и практик ЧР.

Концепция компетентности обязана своим столь выдающимся положением тому, что представляет собой суть качества исполнения работы. Мэнсфилд (1999) определяет компетентность как «основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы». Рэнкин (2002) описывает компетентность как «определяющие навыки и поведение, проявление которых организация рассчитывает увидеть в работе своих сотрудников» и дает следующее объяснение:

Компетентность представляет собой язык высококачественного выполнения работы. Она может четко определить как ожидаемый результат работы человека, так и то, каким образом он будет осуществлять свою деятельность. Поскольку каждый член организации может научиться говорить на этом языке, компетентность обеспечивает общее, всем понятное средство описания ожидаемого качества исполнения работы в самых разных контекстах.

Ориентированное на компетентность УЧР в первую очередь базируется на понятиях поведенческой и технической компетентности, определения которых даны в первом разделе этой главы. Но оно также связано с использованием Национальной профессиональной квалификационной системы (National Vocational qualification – NVQs) и Шотландской профессиональной квалификационной системы (Scottish Vocational qualification – SNVQs), которые также рассмотрены в первом разделе. Следующие пять разделов главы посвящены применению и использованию поведенческой и технической компетентности и озаглавлены следующим образом:

• схема компетенций;

• причины использования компетенций;

• использование компетенций;

• разработка общей схемы (модели) компетенций;

• ключ к успешному использованию компетенций.

В последнем разделе описана родственная концепция эмоционального интеллекта.

Существует три типа компетенций – поведенческая компетентность, техническая компетентность и NVQs и SNVQs.

Поведенческая компетентность определяет ожидания в отношении поведения, т. е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений. Иногда она проходит под названием «тонкие навыки» (soft skills). Поведенческая компетентность обычно входит в схему компетенции.

Метод поведенческой компетентности был впервые предложен Макклеландом (1973). Он порекомендовал использовать оценку на основе критериев (criterion-referenced assessment). Соотнесение с критерием, или валидизация – это процесс анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное выполнение работы от неэффективного.

Но главной фигурой в определении и популяризации концепции компетенции в США и во всем мире стал Р. Бойцис (1982). Он развил ее в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

Он идентифицировал следующие «кластеры» компетенций компетентности: цель и деятельность руководства; управление подчиненными; управление человеческими ресурсами и лидерство. Р. Бойцис различал пороговую компетентность, которая представляет собой базовую компетенцию, необходимую для выполнения работы, и рабочую компетентность, делающую различия между работниками с высокими и низкими показателями.

Технические компетенции определяют, что люди должны знать и уметь делать (знания и навыки) для эффективного исполнения своей роли. Они связаны либо с общей ролью (группой сходных видов работ), либо с индивидуальными ролями («ролеспецифичная компетенция»).

Термин «техническая компетенция» был принят совсем недавно, чтобы избежать путаницы между понятиями «компетентность» и «компетенция». Компетентность, как говорилось ранее, касается поведения, а компетенцию Вудраффи (1990) определяет следующим образом: «Относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен. Компетентным в работе является тот человек, который удовлетворяет ожидания в отношении качества исполнения своей работы». Компетенцию иногда называют «жесткими навыками». Понятие технической компетенции и компетенции тесно связаны друг с другом, хотя компетенция имеет более частное и ограниченное значение при использовании в NVQs/SNVQs, как будет показано далее.

Понятие компетенции задумывалось в Соединенном Королевстве как фундаментальная часть процесса выработки стандартов NVQs/SNVQs. Последние устанавливают минимальный стандарт в достижении поставленной цели и выполнении действий, выраженный так, что его можно использовать для наблюдения и оценки при сертификации. Элементом компетенции на языке NVQ является описание того, что должны делать люди в данной конкретной сфере работы. На основании этого их оценивают как компетентных или некомпетентных. Не было сделано никаких попыток оценить степень компетенции.

Схема компетенций содержит определения всех поведенческих компетенций, используемых всей организацией или какой-либо ее частью. Она представляет собой основу использования компетенций в таких областях, как рекрутинг, развитие работников и вознаграждение. Опрос «Компетентность и эмоциональный интеллект», проведенный в 2003–2004 гг., позволил установить, что 49 рассмотренных основных видов работы включали в себя 553 вида компетенций. Предположительно, многие из них перекрывались. Как правило, число видов компетенций равнялось восьми.

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ

Виды компетенций, включенные в общую схему в 20% опрошенных организаций, приведены в табл. 11.1. Первые семь использовались у более чем 50% респондентов.

ПРИЧИНЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

По мнению Миллера и соавторов (2001), есть две основные причины, в силу которых организации пользуются компетентностью. Во-первых, применение компетенции в оценке, обучении и других процессах, связанных с персоналом, помогает повышать качество работы сотрудников; во-вторых, компетенции являются средством, позволяющим сформулировать корпоративные ценности таким образом, чтобы их требования воплощались в практических методах работы с ЧР и были легкодоступны для понимания отдельными людьми и командами внутри организации. Есть и другие причины: компетенция используется как средство совершения культурных изменений и повышения уровня навыков.

Миллер с соавторами обнаружили, что работодатели по-разному подходят к тому, какая часть их людских ресурсов обладает компетентностью:

• 22% работодателей настаивали, чтобы все их работники обладали единым набором или схемой базовой компетентности (причем 10% работодателей включали дополнительные требования к поведенческой компетентности менеджеров и других штатных сотрудников);

• 48% ограничивались компетентностью в определенных видах работы, выполнении отдельных функций или работе в определенных подразделениях;

• у 20% работодателей была обязательная для всего штата схема базовой компетентности, включающая в себя поведенческую компетентность, а также набор требований в отношении технической/функциональной компетентности и компетентности на уровне подразделения.

Таблица 11.1. Частота встречаемости различных видов компетенций

В ходе последующих исследований (2002) удалось установить следующее:

• у 25% работодателей, использовавших поведенческую компетентность, была базовая схема компетентности;

• 19% дополняли базовую схему дополнительным набором компетентности для отдельных групп, например менеджеров.

МЕТОД «МЕНЮ»

Рэнкин отмечает, что 21% респондентов использовали метод меню. Он помогает выбирать те виды компетенций, которые имеют непосредственное отношение к выполнению общих или индивидуальных ролей. Этот метод может варьировать. Одни организации указывали количество видов компетенций, которые необходимо выбрать (например, от четырех до восьми), другие комбинировали свою базовую схему с меню: пользователи должны были выбрать базовые виды компетенций, необходимые для организации в целом, и дополнить их некоторым количеством видов компетенций на выбор.

РОЛЕСПЕЦИФИЧНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Для общих или индивидуальных ролей некоторые организации пользуются также ролеспецифичной компетенцией. Ее могут включить в описание роли (ролевой профиль) в дополнение к информации о ключевых областях деятельности этой роли. По-видимому, этот подход используется теми работодателями, кто пользуется компетентностью в процессах управления показателями работы; однако ролеспецифичная компетенция создает также основу для спецификации в отношении личности работника, которая применяется для рекрутинга и подготовки индивидуальных обучающих программ.

ГРАДУИРОВАННАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Еще одним, хотя и не столь распространенным, способом использования компетенций является градуированная структура семейств карьеры или работы (семейство карьеры или работы состоит из работ в рамках одной функции или профессии – маркетинг, производственные операции, финансы, информационная технология, человеческие ресурсы, администрация или вспомогательные услуги, – которые связаны друг с другом посредством осуществляемых видов деятельности и требуемых базовых знаний и навыков, но их необходимо ранжировать по уровням ответственности, знаний, навыков или компетенции). Внутри этих семейств последовательные уровни, равно как и осуществляемые основные виды деятельности, определяются с точки зрения компетенций. (Структура семейств карьеры и работы описана в гл. 46.)

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

Опрос «Competency and Emotional Intellect 2003/4» («Компетентность и эмоциональный интеллект 2003–2004») показал, что 94% респондентов пользовались поведенческой компетенцией, а 66% – технической компетенцией. Было отмечено следующее: из-за того, что техническая компетенция имела отношение к выполнению конкретных видов деятельности и заданий, это неизбежно вело к различным наборам видов компетенций для групп, выполняющих сходные роли, функции или виды деятельности. Были идентифицированы четыре сферы преимущественного использования компетентности:

1. Управление показателями труда – 89%.

2. Обучение и развитие – 85%.

3. Отбор – 85%.

4. Рекрутинг – 81%.

Только 35% организаций связывали вознаграждение с компетентностью. Конкретные способы использования компетентности описаны далее.

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Компетенции в управлении показателями труда используются для того, чтобы проверка показателей не просто фокусировалась на результатах, но и учитывала, как поведенческие аспекты выполнения работы влияют на результаты последней. Проверка показателей труда, осуществляемая на этой основе, используется как источник информации о планах личного совершенствования и развития, а также о других инициативах в сфере обучения и развития.

Как отмечалось в ходе опроса «Competency and Emotional Intellect 2003/4» («Компетентность и эмоциональный интеллект 2003–2004»): «Все чаще работодатели используют свои системы управления показателями труда для оценки не только объективных, но и качественных аспектов работы». Существуют альтернативные методы: 1) оценка проводится с учетом всей совокупности базовых видов компетентности в общей схеме, 2) менеджер и работник проводят совместную оценку качества работы последнего и приходят к соглашению о видах компетентности, которые необходимы для оценки этой роли. При совместной оценке можно руководствоваться примерами, так называемыми «поведенческими индикаторами» того, как можно продемонстрировать компетентность в повседневной работе, выполняемой сотрудником; в некоторых случаях оценка связана с определенными уровнями компетентности (детали того, как работает этот процесс, подробно описаны в гл. 33).

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Ролевые профили, как общие (включающие в себя спектр сходных работ), так и индивидуальные (ролеспецифичные), могут содержать пункт о необходимой технической компетентности. Его можно использовать как основу для оценки уровня компетентности, достигнутого сотрудниками, и таким образом выявлять потребность в обучении и развитии.

Градуированная структура семейства карьеры (см. гл. 46) может определять, какие компетенции необходимы на каждом уровне внутри семейства карьеры. Эти определения создают карту карьеры, показывающую, какие виды компетенций необходимо развить у себя сотрудникам, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице.

Компетенцией пользуются также в центрах развития (см. гл. 40), где помогают клиентам понять, какие виды компетенций им необходимы в настоящий момент, а какие потребуются в будущем, чтобы те смогли сами спланировать программы своего обучения.

РЕКРУТИНГ И ОТБОР

Язык компетенций используется многими организациями как основа личностной спецификации, сформулированной как виды компетенций и разработанной в ходе ролевого анализа. Виды компетенций, определенные для той или иной роли, используются как базовая схема при рекрутинге и отборе.

Метод компетентности может помочь идентифицировать, какие техники отбора (например, психологическое тестирование) окажутся полезными с наибольшей вероятностью. Этот метод дает информацию, необходимую для проведения структурного интервью, вопросы которого сфокусированы на определенную сферу компетенций, что позволяет установить, насколько кандидаты соответствуют спецификации, выраженной в понятиях компетенций.

В центрах оценки общая схема компетенций используется для того, чтобы определить параметры компетенций, отличающие высокое качество выполнения работы. Это позволяет идентифицировать необходимые упражнения и модели, а также процессы оценки.

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

В 1990-х гг., когда популярность компетентностного подхода стала набирать обороты, возникло представление о связи оплаты и компетентности – понятие оплаты, базирующейся на компетентности. Но оно так и не получило широкого распространения; только 8% респондентов в ходе электронного опроса о дополнительных выплатах, проведенного в 2004 г., сообщили об использовании этого подхода. Однако в последнее время возникла концепция оплаты в зависимости от сделанного вклада, и в ходе электронного опроса 2004 г. выяснилось, что 33% респондентов пользуется этим методом.

Есть и другие способы применения компетентности в управлении вознаграждением – градуирование семейства карьеры и структура выплат.

РАЗРАБОТКА ОБЩЕЙ СХЕМЫ (МОДЕЛИ) КОМПЕТЕНЦИЙ

Язык, используемый в схеме компетенций, должен быть четким и лишенным жаргонизмов. Без четкости языка и примеров может быть трудно оценить уровень достигнутой компетентности. Определяя виды компетенций, особенно если они используются для управления показателями труда или оплаты, основанной на компетентности, очень важно следить за тем, чтобы можно было оценить эти виды компетенций. Они не должны быть расплывчатыми или пересекаться с другими видами компетенций; они должны точно указывать, какого рода поведения ожидают от работника и какой уровень технических и профессиональных навыков (видов компетенций) необходим для соответствия стандартам. Как считает Рэнкин (2002), очень полезно обращаться непосредственно к пользователю («вы будете…») и приводить четкие и краткие примеры необходимой компетентности.

Не следует слишком легкомысленно относиться к разработке общей схемы поведенческой компетентности, которая соответствовала бы культуре и целям организации и закладывала прочный фундамент для множества процессов ЧР. Здесь предстоит долгая и кропотливая работа: потребуется привлечь штат и осуществлять коммуникацию, чтобы сотрудники поняли и увлеклись этой идеей. Все необходимые этапы этой работы описаны далее.

Этап 1. Запуск программы

Примите решение относительно цели общей схемы и того, в каких процессах ЧР она будет использоваться. Продумайте доводы в пользу ее разработки, осветите выгоды от нее для организации в таких областях, как повышение качества выполнения работы, улучшение результатов отбора, более прицельное управление показателями работы, развитие сотрудников и процессы вознаграждения. Подготовьте проект плана, который включал бы в себя оценку необходимых ресурсов и затрат.

Этап 2. Участие и коммуникация

Привлеките линейных менеджеров и работников к планированию общей схемы (стадии 3 и 4), создав целевую группу. Доведите до сведения штата цели этой деятельности.

Этап 3. Планирование общей схемы – список видов компетенций

Во-первых, убедите целевую группу составить список базовых видов компетенций и ценностей компании – того, что хорошо было бы для работы и ценностей, оказывающих влияние на поведение. Это послужит основанием для анализа компетенций, которых организация требует от своих сотрудников. Цель заключается в том, чтобы идентифицировать и определить формы поведения, вносящие свой вклад в достижение организацией успеха; должна быть сильная связь между компетентностью людей и базовой компетентностью организации (более подробные указания по определению видов компетентности приведены в гл. 13).

Составление этого списка может стать результатом «мозгового штурма». Список следует сравнить с примерами других общих схем компетенций. Целью сравнения является вовсе не копирование других списков. Очень важно разработать такую общую схему компетенций, которая соответствовала бы собственной культуре, ценностям, базовой компетентности и операциям организации, и отражала их. Но сравнение с другими списками поможет прояснить выводы, сделанные в ходе первичного анализа, и убедиться в том, что в схему включены все необходимые сферы компетенций. При идентификации компетенций нужно попытаться избежать перекосов, связанных с расовой или половой принадлежностью.

Этап 4. Планирование общей схемы – определение компетенций

Следует сделать все возможное, чтобы определения были четкими, однозначными и служили поставленным целям. Если, например, одна из целей заключается в том, чтобы предложить критерии для проведения проверки качества исполнения работы, тогда необходимо сделать так, чтобы определение компетентности и наглядные примеры помогали дать справедливую оценку. Майрабайл (1998) предлагает ответить на четыре вопроса, чтобы проверить, насколько компетентность валидна и может быть использована:

1. Можете ли вы описать компетенции в терминах, понятных для окружающих и принятых ими?

2. Можете ли вы наблюдать, как проявляется компетентность?

3. Можете ли вы измерить компетентность?

4. Можете ли вы каким-либо способом (с помощью обучения, коучинга или иных методов развития) повлиять на компетентность?

На этой стадии очень важно убедиться в том, чтобы в определениях не было искажений.

Этап 5. Определите применение общей схемы (модели) компетенций

Точно определите, каким образом будет использоваться общая схема компетенций, в том числе в области управления показателями труда, рекрутинга, обучения и развития, вознаграждения.

Этап 6. Проверка общей схемы

Протестируйте общую схему, измерив реакции сбалансированного отбора линейных менеджеров и других сотрудников, чтобы убедиться в том, что они понимают схему и считают, что она имеет непосредственное отношение к их рабочим ролям. Протестируйте также общую схему в реальной жизни, в каждой из предполагаемых ситуаций.

Этап 7. Завершение общей схемы

При необходимости после тестирования внесите в общую схему поправки и подготовьте указания относительно ее использования.

Этап 8. Коммуникация

Пусть все узнают об окончательном результате проекта – что собой представляет общая схема, как ею будут пользоваться и какую пользу она принесет работникам. Воспользуйтесь групповыми брифингами или любыми другими подходящими методами коммуникации.

Этап 9. Обучение

Обучите линейных менеджеров и персонал отдела ЧР пользоваться общей схемой.

Этап 10. Мониторинг и оценка

Осуществляйте мониторинг и оценку использования общей схемы и вносите в нее поправки по мере необходимости.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Техническую компетентность чаще всего определяют для общих ролей в рамках семейства работ или функций, хотя ее можно установить и для индивидуальных ролей («ролеспецифичная компетентность»). Как правило, различные виды технической компетентности не входят в общую схему компетенций, базирующуюся на поведении, хотя между ними существует непосредственная связь, особенно при рассмотрении и оценке ролевых требований. Указания относительно определения технической компетентности описаны в гл. 13.

КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ

Существует несколько ключей к успеху при использовании компетенций:

• общая схема не должна быть чересчур сложной;

• общая схема не должна содержать слишком много видов компетенций – вполне достаточно семи-восьми;

• используемый язык должен быть четким и свободным от жаргонизмов;

• виды компетенций следует выбирать и определять таким образом, чтобы менеджеры могли оценить их – очень помогает использование «поведенческих индикаторов»;

• общая схема должна регулярно обновляться.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Д. Големан (1995) определил эмоциональный интеллект как «способность понимать собственные чувства и чувства других людей, самому себя мотивировать, полностью управлять эмоциями по поводу отношения к себе или своим взаимоотношениям». Далее перечислены четыре компонента эмоционального интеллекта:

1. Самоуправление – способность контролировать или переадресовывать разрушительное поведение и импульсы и регулировать свое собственное поведение в сочетании со склонностью энергично и настойчиво достигать поставленных целей. Вот шесть видов компетенций, связанных с этим компонентом: самоконтроль, надежность и честность, инициативность, приспособляемость (спокойное отношение к неясности), открытость переменам и сильное стремление к достижениям.

2. Самосознание – способность признавать и понимать свое настроение, эмоции и порывы, а также то, какое действие они производят на окружающих. Это связано с тремя видами компетенций: уверенностью в себе, реалистичной самооценкой и эмоциональным самосознанием.

3. Социальное самосознание – способность понимать эмоциональный настрой других людей и умение обращаться с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями. Это связано с шестью видами компетенций: эмпатией, опытом в воспитании и удержании талантов, организационном осознании, общекультурной чуткостью, пониманием ценности многообразия и обслуживания клиентов и покупателей.

4. Социальные навыки – умение управлять отношениями и создавать социальную сеть, для того чтобы получить от окружающих желаемое и достичь личных целей, а также способность приходить к общему знаменателю и создавать раппорт. Вот пять видов компетенций, связанных с этим компонентом: лидерство, способность стать во главе изменений, управление конфликтами, влияние/коммуникация, опыт в создании команд и руководстве ими.

По мнению Д. Големана, недостаточно иметь высокий IQ (коэффициент интеллекта); необходим еще и эмоциональный интеллект. В 1998 г. Д. Големан дал определение эмоционального интеллекта, включив в него множество областей, входящих в типичную общую схему компетенций. Миллер с соавторами (2001) установили, что треть работодателей, участвовавших в опросе, сознательно упоминали в своих общих схемах такие факторы эмоционального интеллекта, как межличностные навыки.

В. Дулевич и М. Хиггс (1999) подробно проанализировали то, насколько составляющие эмоционального интеллекта – самосознание, управление эмоциями, эмпатия, взаимоотношения, коммуникации и тип личности – соответствуют таким компетенциям, как сенситивность, гибкость, адаптивность, жизнеспособность, влияние, способность слушать, лидерство, последовательность, мотивирование других, энергичность, решительность и ориентация на достижение. Они делают вывод, что между моделями компетенций и составляющими эмоционального интеллекта существуют заметные связи.

Миллер с соавторами отметили (2001), что четверть работодателей, принявших участие в их опросе, предоставляли или оплачивали обучение, базирующееся на эмоциональном интеллекте. Самыми распространенными областями были навыки лидерства, навыки управления людьми и работы в команде. Применение концепции эмоционального интеллекта в развитии управления рассмотрено в гл. 40.