8 СТРАТЕГИИ ЧР

Стратегическое УЧР ведет к формулированию стратегий ЧР. В этой главе:

• дано определение стратегий ЧР;

• исследована цель стратегий ЧР;

• проводится различие между стратегическим УЧР и стратегиями ЧР;

• на примерах описаны типы стратегий ЧР;

• даны критерии эффективности стратегии ЧР.

Стратегии ЧР показывают, что организация намерена делать в отношении различных аспектов ее политики и практики управления человеческими ресурсами. Они должны быть интегрированы с бизнес-стратегией и друг с другом. Л. Даиэр и Т. Ривз (1995) определяют стратегии человеческих ресурсов как «внутренне согласованные пучки практических методов в отношении человеческих ресурсов». Р. Ричардсон и М. Томпсон (1999) предположили следующее:

Стратегия, относится ли она к области ЧР или к любой другой сфере менеджмента, должна обладать двумя ключевыми элементами – наличием: стратегических целей, т. е. тем, чего данная стратегия хочет достичь; и планом действий, т. е. средствами, с помощью которых этих целей предполагается достичь.

Цель стратегий ЧР – руководство разработкой и внедрением программ УЧР. Они представляют собой средство, с помощью которого можно сообщить всем заинтересованным лицам в организации, как будет осуществляться управление человеческими ресурсами. Стратегии ЧР представляют собой основу стратегических планов; они помогают организации оценить достигнутый процесс и сравнить результаты с поставленными целями. Стратегии ЧР дают видение будущего, но одновременно они позволяют наметить необходимые действия и пути реализации этого видения. Как писал Грэттон (2000), «нет великолепной стратегии, есть великолепная реализация».

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКИМ УЧР И СТРАТЕГИЯМИ ЧР

Стратегическое УЧР, как уже было сказано, – это процесс, ведущий к формулированию стратегий ЧР. Термины «стратегическое УЧР» и «стратегия ЧР» нередко используют как взаимозаменяемые, однако между ними необходимо делать различие.

Стратегическое УЧР можно рассматривать как общий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами в соответствии с тем, что организация намерена делать в будущем. Со временем в результате этого процесса возникает лавина решений, которая формирует паттерн, принятый организацией для управления своими человеческими ресурсами и определяющий те области, где необходимо выработать конкретные стратегии ЧР. Последние делают акцент на том, что должно быть сделано или изменено.

Поскольку все организации отличаются друг от друга, то и стратегии ЧР тоже различаются. Исследования стратегий ЧР, проведенные Армстронгом и Лонгом (1994) и Армстронгом и Бэроном (2002), выявили множество вариантов. Одни стратегии представляли собой очень общие заявления о намерениях; другие были гораздо более детализированы. Тем не менее можно выделить два основных типа стратегий ЧР: 1) всеобъемлющие стратегии и 2) конкретные стратегии, касающиеся различных аспектов управления человеческими ресурсами.

Всеобъемлющие стратегии описывают общие намерения организации в отношении того, как следует управлять людьми и развивать их, какие шаги нужно сделать, чтобы гарантировать способности организации по привлечению и удержанию нужных ей людей, а также обеспечить максимальную приверженность, заинтересованность и увлеченность работников. Эти стратегии выражаются в общих заявлениях о цели и задачах, оставляющих место для более конкретных стратегий. Они касаются общей организационной эффективности – достижения преимущества в человеческих ресурсах посредством найма «лучших людей в организацию с лучшими процессами» (Бокселл и Перселл, 2003), формирования системы работы с высокими показателями и создания прекрасного места для работы вообще.

Далее приведены несколько примеров всеобъемлющих стратегий ЧР.

« Интегрированный подход к человеческим ресурсам ставит перед собой цель сделать так, чтобы с любой точки зрения на элементы управления зарплатой, качество работы, карьерный рост и вознаграждение они были бы логичны и взаимосвязанны».

«Усилить приверженность сотрудников и свести к минимуму потери лучших сотрудников B&Q . Позиционировать B&Q как одного из лучших работодателей в Соединенном Королевстве».

«Основным фактором, влияющим на стратегию ЧР, была потребность привлечь, сохранить и удержать нужных людей. Мы преследовали цель ввести такую систему, которая бы дополняла бизнес, отражала то, как мы хотели бы относиться к своим клиентам, – и точно так же относилась бы к нашим сотрудникам. Мы должны были делать для своих сотрудников все то, что мы должны были делать для клиентов. Мы хотели повлиять на нашу культуру – на то, как люди занимаются бизнесом». (Директор по ЧР.)

«Мы хотим, чтобы GSK стала местом, где самые лучшие сотрудники лучше всех выполняют свою работу».

«В нашем бизнесе мы ничего не сможем сделать без людей. Мы должны правильно понимать проблемы людей, чтобы реализовывать свою стратегию. В большей степени именно люди создают стратегию и внедряют ее от имени организации. Мы ставим людей во главу угла нашего стратегического процесса. Если у нас будут нужные люди, необходимое профессиональное обучение, необходимые квалификация и культура, то мы сможем осуществить свою стратегию. В противном случае мы обречены на провал». (Генеральный директор.)

«Руководствуемся принципом о том, что персонал, получающий удовольствие, поддержку и развитие, чувствующий удовлетворение от своей работы и уважение, обеспечит клиентов самым лучшим обслуживанием».

«Бизнес-стратегия определяет, что должно быть сделано для достижения успеха и как стратегия ЧР может дополнить ее, учитывая то, что одним из решающих факторов успеха компании является ее способность привлекать и удерживать лучших сотрудников. Стратегия ЧР должна соответствовать тому, что есть лучшего в отрасли».

«Единственная стратегия ЧР, которая на самом деле нужна вам, представляет собой измеримое выражение ценностей и их реализации на практике… до тех пор, пока вы не научитесь правильно оценивать человеческие ресурсы, вы можете забыть обо всем остальном». (Управляющий директор.)

«Стратегия ЧР призвана стимулировать широкомасштабные изменения, нацеленные в конечном итоге на достижение конкурентного преимущества с помощью усилий наших сотрудников. В индустрии, где очень много последователей, победителями станут те, кто быстрее всех учится». (Директор по ЧР.)

«Самой главной задачей является сохранение нашего конкурентного преимущества, а чтобы добиться этого, мы должны по-прежнему привлекать высококвалифицированных сотрудников. Главное отличительное свойство любой компании, чем бы она ни занималась, – это ее сотрудники, и мне кажется, что люди склонны забывать о том, что они являются самым важным активом компании. Деньги сохранить легко, а людей – нет. Все, что мы делаем в сфере обучения и планирования людских ресурсов, непосредственно связано с совершенствованием нашего бизнеса». (Управляющий директор.)

Конкретные стратегии ЧР показывают, что организации намерены делать в следующих областях:

• Управление талантами – как организация намерена «выиграть войну за таланты».

• Постоянные усовершенствования и улучшения – постоянное и непрерывное введение мелких инноваций в течение какого-то времени.

• Управление знаниями – создание, приобретение, захват, совместное использование и применение знаний для расширения обучения и повышения показателей работы.

• Приобретение ресурсов – привлечение и сохранение высококвалифицированных работников.

• Обучение и развитие – создание атмосферы, поощряющей обучение и развитие сотрудников.

• Вознаграждение – определение того, что организация намерена делать в долгосрочной перспективе, для того чтобы разработать и внедрить политику, практику и процессы выплаты вознаграждений, способствующие дальнейшему достижению целей бизнеса и удовлетворяющие потребности заинтересованных сторон.

• Трудовые отношения – определение намерений организации в отношении того, что должно быть сделано или изменено в способах, посредством которых организация управляет отношениями со своими работниками и профсоюзами.

Вот несколько примеров конкретных стратегий ЧР.

Внедрять в Обществе такую стратегию выплаты вознаграждений, чтобы подкрепить корпоративный план и гарантировать, что рекрутинг, удержание и мотивация персонала будут соответствовать бизнес-целям:

• Управлять развитием информационной системы ЧР, чтобы обеспечить повышение продуктивности административных процессов.

• Ввести усовершенствованные процессы управления качеством работы менеджеров и сотрудников Общества.

• Внедрить обучение и развитие, которые будут подкреплять цели бизнеса Общества и повышать качество работы с детьми и молодежью.

Существуют три широких направления «Организации и стратегии ЧР»:

1. Вознаграждение и признание : использование программы по вознаграждению и получению признания для стимулирования вклада лучших команд и отдельных работников.

2. Управление талантами : управление привлечением, удержанием и профессиональным ростом многообразных, талантливых работников.

3. Организационная эффективность : сделать так, чтобы компания адаптировала свою структуру с целью максимизации вклада сотрудников и достижения намеченных показателей работы.

Это задает направление талантам компании, операционной эффективности и показателям работы, а также системе вознаграждений. Основная мысль компании заключается в том, что стратегия ЧР является обязанностью не только отдела ЧР, но и всей организации в целом, отсюда и название «Организации и стратегии ЧР».

Правительственное учреждение

Ниже перечислены основные компоненты стратегии ЧР:

• Инвестирование в людей – повышение уровня интеллектуального капитала.

• Управление показателями работы – интеграция ценностей, содержащихся в стратегии ЧР, в процессы управления показателями работы, и акцент на том, насколько люди придерживаются этих ценностей.

• Проектирование рабочих мест – ключевой компонент, имеющий отношение к тому, как спроектирована работа и как она вписана в компанию в целом.

• Система вознаграждения – развитие стратегий вознаграждения, с учетом того, что это очень трудное дело.

Стратегии ЧР для высших учебных заведений (The Higher Education Funding Council – Совет по финансированию высшего образования)

1. Решайте проблемы рекрутинга и удержания сотрудников целенаправленно и с экономией затрат.

2. Достигайте конкретных целей в развитии и обучении персонала – это удовлетворяет не только текущие потребности сотрудников, но и готовит их к будущим изменениям, например к использованию новых технологий обучения и преподавания. Здесь также подразумевается и обучение менеджеров.

3. Ставьте цель создания равных возможностей, внедряйте в институтах лучшие методы работы. Это включает в себя равную оплату за выполнение работы одинаковой ценности, с использованием общеинститутской системы оценки работы. Здесь может содержаться и коллективная деятельность институтов – на региональном или общенациональном уровне.

4. Регулярно выясняйте потребность в кадрах, отражающую изменения в рыночном спросе и технологии. Эти обзоры должны учитывать общую численность штата и соотношение различных категорий работников.

5. Проводите ежегодные исследования показателей работы всех сотрудников, руководствуясь четкими и объективными критериями, связывайте вознаграждение с показателями работы человека, учитывая, где это возможно, его вклад в работу команды.

6. Энергично искореняйте плохое качество работы.

Фокус – это превосходная организация. Эта стратегия делится на восемь секторов: трудовые отношения, рекрутинг и удержание работников, обучение, управление показателями работы, выплаты и льготы, здравоохранение и безопасность труда, управление невыходами на работу и равные возможности.

Эффективна та стратегия ЧР, которая достигает того, чего она должна была достигнуть. В частности она:

• удовлетворяет потребности бизнеса;

• основана на детальном анализе и исследовании, а не на беспочвенных мечтаниях;

• может быть превращена в действенную программу, предусматривающую требования и проблемы, связанные с практическим осуществлением;

• внутренне непротиворечива и интегрированна, состоит из компонентов, соответствующих друг другу и подкрепляющих друг друга;

• учитывает потребности линейных менеджеров и работников, а также сотрудников организации и остальные заинтересованные стороны. Вот что писали по этому поводу Бокселл и Перселл (2003): «Планирование ЧР должно быть нацелено на удовлетворение потребностей основных групп влияния, участвующих в управлении людьми в фирме».

А вот что сказал один генеральный директор ( Peabody Trust ) относительно того, что составляет хорошую стратегию ЧР:

Хорошая стратегия – это та, которая заставляет людей почувствовать, что их ценят. Она дает им знания об организации и четкое понимание того, какое место они занимают в качестве члена команды, группы или сами по себе. Она должна демонстрировать сотрудникам, что им нужно делать, индивидуально или коллективно, чтобы соответствовать этой стратегии. Очень важно, что она должна показывать, что обязаны делать люди для получения вознаграждения за свой вклад и как они могут развиваться и расти внутри организации.