24 РАЗВИТИЕ, ИЗМЕНЕНИЕ И ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Эта глава начинается с определения понятия развития организации, которое приводит к критическому пересмотру традиционных подходов к организационному развитию (ОР). Затем исследуются подходы к изменению менеджмента. Иногда это трактуется как один из аспектов ОР, но на самом деле они применяются в любой организации, заботящейся об эффективном введении новых структур, о политике и практических решениях. Следовательно, все это имеет право на существование. Глава продолжается обсуждением принципов и практики преобразования организации, что распространяет методологию изменения менеджмента на всесторонние программы управления фундаментальными переменами в культуре и работе организации. Последний раздел главы описывает конкретные методы развития или изменения организации: создание команд, управление изменениями культуры, управление совокупным качеством, постоянное совершенствование процессов, перепланирование бизнес-процессов и управление показателями работы.

Организационное развитие связано с планированием и внедрением программ, направленных на повышение эффективности функционирования организации и ее способности реагировать на изменения. Основная цель ОР – применять спланированный и логически последовательный подход к повышению эффективности организации. Эффективная организация в широком смысле слова – это организация, которая достигает своих целей, удовлетворяя желания и потребности заинтересованных лиц, согласуя свои ресурсы с благоприятными возможностями, гибко реагируя на изменения во внешней среде и создавая культуру, которая поддерживает верность организации, творческий подход, совместные ценности и взаимное доверие.

Организационное поведение занимается процессами, а не структурой или системой, – тем, как что-то делается, а не тем, что именно делается, теми методами, с помощью которых люди действуют и взаимодействуют. Это зависит от тех ролей, которые люди играют на протяжении длительного времени, взаимодействуя с другими людьми в различных ситуациях, для того чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Организационное развитие – общий термин для подходов к изменению процессов, культуры, поведения в организации в целом, или, по крайней мере, в существенной ее части. Эти подходы описаны в данной главе. Изменения касаются поведения отдельных работников и групп в контексте организации и с учетом того, что должно быть сделано для подъема ее эффективности. Эти подходы включают:

• организационное развитие (ОР);

• управление переменами;

• создание команд;

• изменение или управление культурой;

• управление совокупным качеством;

• постоянное совершенствование;

• повторное проектирование бизнес-процессов;

• управление показателями работы;

• преобразование организации.

Д. Френч и Белл (1990) следующим образом определяют развитие организации:

Запланированный систематический процесс, в ходе которого принципы и практика прикладной науки о поведении вводятся в существующую организацию для ее усовершенствования, достижения большей компетентности и большей эффективности. Акцент делается на организации и ее усовершенствовании или, иными словами, на изменении общей системы. Этот процесс ориентирован на достижение желаемых целей в результате запланированных действий.

У. Беннис (1960) описывает этот классический и претенциозный подход к ОР следующим образом: «Организационное развитие (ОР) – это реакция на изменения, сложная образующая стратегия, направленная на изменения мнений, установок, ценностей и структуры организации, для того чтобы она могла лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам, трудным задачам и к головокружительному темпу перемен».

Истоки организационного развития можно найти в работе Курта Левина, который разрабатывал понятие динамики группы (термин впервые употреблен в 1939 г.). Это понятие связано с тем, каким образом группа развивается и как члены группы ведут себя и взаимодействуют между собой. В 1945 г. Левин основал Исследовательский центр динамики группы, оттуда берет начало процесс обучения T-групп или тренировки сенситивности, в ходе которого участники неструктурированной группы обучались на опыте собственного взаимодействия и эволюции динамики группы. Обучение лабораторных Т-групп стало одним из базовых процессов ОР. Левин также был пионером метода изучения действием.

На протяжении 1950-х и 1960-х гг. исследователи поведения Аргирис, Р. Бекхард, У. Беннис, Р. Блейк, Д. Макгрегор, Е. Шейн, Х. Шепхарт и А. Таненбаум разрабатывали концепции и подходы, которые представляли ОР. Они определили границы, задачи и философию ОР, принципы внедрения ОР, его методологические основы, такие как изучение действием и реакция на исследование.

Конец 1960-х и 1970-е гг. были периодом, когда господствовал бихевиористский подход и ОР рассматривалась многими учеными как решение всех проблем, связанных с усовершенствованием эффективности организаций. Всесторонние программы, применяющие разнообразные подходы, описанные далее, были введены в ряде американских компаний, таких как General Motors и Corning Glass, и в нескольких английских, таких как ICI . Исследование американских ученых, на результаты которого ссылались Френч и Белл, выявило, что позитивное влияние проявилось в 70–80% рассмотренных случаев.

Сомнения по поводу действенности ОР как концепции впервые было выражено в 1970-е гг. Р. Кахн (1974) писал: «Это не концепция, по крайней мере в научном смысле этого слова: она точно не определена, ее невозможно свести к конкретному, постоянному, наблюдаемому поведению».

Типичные критические замечания по поводу ОР позднее высказал Маклин (1981), который писал: «Похоже, появились данные о неуместности некоторых фундаментальных ценностей, установок и рецептов, унаследованных от 1960-х гг. Авторы сталкиваются с наивностью прежних убеждений и теорий в атмосфере, которую можно назвать климатом трезвости и нового реализма».

На протяжении 1980-х и 1990-х гг. акцент с ОР как с концепции бихевиористской науки был перенесен на целый ряд других направлений. Некоторые из них, такие как организационная трансформация, имеют черты сходства с ОР. Другие, такие как создание команд, управление изменениями и культурой, построены на тех базовых идеях, которые были разработаны авторами теории развития организации и специалистами, практикующими ОР. Но, несмотря на это, другие методы, такие как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, могли бы быть описаны как целостные процессы, задача которых – улучшить общую эффективность организации с конкретной точки зрения. Сейчас все больше внимания уделяется конкретным мерам, таким как управление показателями работы или совокупным качеством, бригадной оплате, а не всеобъемлющим, но несколько расплывчатым программам ОР, авторами которых часто были консультанты отдела ЧР, а не линейные руководители.

ОР концентрируется на том, как и что надо делать. Это была форма прикладной поведенческой науки, которая занималась системными переменами. Организация рассматривалась как совокупная система, и акцент делался на взаимоотношениях, взаимодействиях и взаимозависимостях между различными аспектами того, как эта система функционирует при использовании имеющихся ресурсов и как она применяет механизмы обратной связи для саморегуляции. Специалисты – практики по ОР говорили о «системе клиента» – имея в виду, что они занимались всей организационной системой.

ОР, как она первоначально задумывалась, базировалась на следующих предположениях и ценностях:

• большая часть людей стремится к личному росту и развитию в условиях конкуренции со стороны окружающих;

• работа в командах, особенно на неформальном уровне, приносит удовлетворение сотрудникам, развитие таких команд оказывает мощное влияние на поведение их участников;

• программы ОР направлены на улучшение качества трудовой жизни всех членов данной организации;

• организации могут стать эффективнее, если научатся оценивать свои слабые и сильные стороны;

• менеджеры часто не знают, что идет не так, и нуждаются в конкретной помощи для диагностики проблем, хотя «консультанты по процессам» стараются создать такую ситуацию, при которой принятие решений остается в руках клиента.

Программы ОР имели три основные черты:

• Они управлялись и поддерживались высшим руководством, но для определения круга проблем, нуждающихся в решении, часто привлекалась третья сторона или независимые эксперты.

• Планы по развитию организации основывались на систематическом анализе и оценке условий функционирования данной организации и тех перемен и проблем, с которыми она сталкивается.

• Применялись знания из области науки о поведении; задача заключалась в том, чтобы повысить эффективность способов, при помощи которых организация справляется с переменами, используя взаимодействие, коммуникации, участие, планирование и конфликт.

Далее перечислены те виды деятельности, которые могут быть встроены в традиционные программы ОР:

• Исследование действием . Этот подход был разработан К. Левиным (1947). Он заключается в систематическом сборе данных среди работников о процессах с целью выявления проблем и их вероятных причин, для того чтобы те люди, которые связаны с конкретной проблемой, могли предпринять совместные действия. Основными элементами исследования действием являются сбор данных, диагностика, обратная связь, планирование действия, действие и оценка.

• Ответная реакция на исследование . Это разновидность исследования действием, в ходе которого систематически собираются данные о системе, затем они передаются группам для анализа и интерпретации, и на их основе вырабатывается план действия. Техника ответной реакции на исследование включает в себя исследование установок и семинары, на которых результаты доводятся до сведения работников и обсуждается их значение.

• Интервенция . Термин «интервенция» в ОР относится к ключевым структурированным видам деятельности, включающим клиентов и консультантов. Эти виды деятельности могут принимать форму исследования действием, ответной реакции на исследование или любую другую, упомянутую далее. Аргирис (1970) следующим образом обобщил три первичные задачи специалиста-практика по ОР:

собирать самим и помогать клиентам составлять важную информацию, связанную с их проблемами;

создавать клиентам благоприятные возможности для эффективного поиска решения проблем, так чтобы они могли свободно сделать выбор;

создавать условия для того, чтобы клиент оставался верен своему выбору и возможности для постоянного мониторинга предпринимаемых действий.

• Консультации по процессам . Как писал Шейн (1969), сюда входит помощь клиентам в сборе и анализе информации, которую они могут обобщить и, проведя диагностику, действовать на ее основе. Эта информация будет связана с организационными процессами, такими как отношения между группами, межличностные отношения и коммуникации. Шейн определял работу консультанта по процессам как «содействие организации в разрешении ее проблем путем знакомства с методами работы организации, конечным результатом и механизмами, с помощью которых эти методы можно изменить».

• Интервенция с построением команд описана далее в этой главе. Это относится к командам, работающим постоянно, или таким, которые созданы для работы над конкретным проектом или разрешения конкретной проблемы. Интервенция направлена на анализ эффективности работы команд, в том числе решение проблем, принятие решений и межличностные отношения, обсуждение этих вопросов, а также совместное рассмотрение действий, необходимых для повышения эффективности.

• Вмешательство в конфликт между группами . Как писали Р. Блейк и др. (1964), при помощи такого вмешательства корректируются отношения между группами. Участники группы должны рассказать о том, как они воспринимают представителей другой группы, проанализировать полученную таким образом информацию и на основании выводов согласовать свои дальнейшие действия.

• Персональные интервенции . Этот метод включает семинары, обучающие восприимчивости (T-группы), анализ трансакций и новый метод нейролингвистического программирования, описанный в Приложении А. Другой метод – это моделирование поведения, которое основано на теории социального обучения А. Бандуры (1977). Эта теория утверждает, что люди, для того чтобы успешно включиться в какую-то деятельность, должны: 1) ощущать связь между своими действиями и получаемыми результатами; 2) быть заинтересованы в этих результатах (это называется «положительной валентностью») и 3) верить, что они могут это сделать (что называется «собственной эффективностью»). Обучение моделированию поведения стимулирует группу на материале пособий, видеофильмов и ролевых игр выявить проблемы, разработать и применить на практике необходимые для выполнения поставленной задачи навыки.

Упадок традиционного ОР, как это описано ранее, был отчасти вызван разочарованием в профессиональном языке, применяемом консультантами, и не осуществившимися надеждами на значительное повышение эффективности работы. Кроме того, это была реакция реалистичных 1980-х на неопределенность предсказаний бихевиоризма. В конце 1980-х и в 1990-е гг. руководители хотели получить более конкретные рекомендации, способные повлиять на такие процессы, как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, которые они считали важными для повышения качества работы организации. Необходимость управлять изменением процессов, систем и культуры также признавалась, при условии, что она приводила к конкретным результатам, а не сосредоточивалась только на методах. Деятельность по созданию команд в новых организациях также считалась положительной, если она была направлена на достижение ощутимых улучшений за короткий период. Признавалось также, что организации часто были вынуждены преобразовываться, столкнувшись с серьезными проблемами или в силу внешнего давления, и в таком случае традиционные подходы ОР оказывались малоэффективными. Изучение мнений генеральных директоров по поводу организационного развития ( IPD, 1999) показало, что многие из них ожидают большей эффективности от команд и более современных методов управления людьми. Как прокомментировал IPD : «Отдел ЧР играет главную роль в развитии образцов поведения и культуры, что поддерживает эту стратегию».

Концептуально перестройка начинается с осознания необходимости перемен. Анализ ситуации и факторов, которые ее создали, ведет к оценке их отличительных признаков и определению направления, в котором следует действовать. Затем можно наметить возможные шаги и из них выбрать наиболее предпочтительные.

После этого необходимо решить, как перейти из одного состояния в другое. Управление изменениями во время этой переходной стадии является очень важной фазой процесса перестройки. Именно на этой стадии возникает проблема введения изменений, и ими необходимо управлять. Среди проблем могут быть сопротивление перестройке, низкая устойчивость, высокий уровень стресса, неверно направленные усилия, конфликты и возможность упустить момент. Отсюда возникает потребность сделать все возможное для того, чтобы предвидеть вероятную реакцию и помехи для введения изменений.

Стадия постановки тоже может быть болезненной. При планировании изменений есть тенденция предполагать, что это будет полностью последовательный и линейный процесс перехода из точки А в точку В, однако это вовсе не так. Как пишут А. Петтигрю и Р. Уипп (1991), перестройка является «итеративным, кумулятивным и корректирующимся по ходу дела процессом».

Чтобы управлять изменениями, прежде всего необходимо различать типы изменений и понимать, почему люди сопротивляются переменам. Важно иметь в виду, что те люди, которые хотят перемен, должны быть постоянны в своих целях и проявлять гибкость в средствах. Для этого им необходимо понимать, что существуют различные модели перестройки: тогда они смогут эффективнее использовать изложенные в конце этой главы способы реализации этих моделей.

Существует два основных типа перемен: стратегические и операционные.

Стратегические перемены связаны с преобразованием организации, что описано в последнем разделе данной главы. Такая перестройка ведет к широким и затрагивающим всю организацию переменам. Это глубокие долговременные стратегические изменения, включающие в себя назначение и миссию организации, такие аспекты ее корпоративной философии, как рост, качество, инновации и ценности, касающиеся людей, потребности клиентов и применяемые технологии. Такие общие определения приводят к спецификации конкурентного позиционирования и стратегических целей для достижения и поддержания конкурентного преимущества и для разработки политики продукт – рынок. Эти цели обеспечиваются политикой в сфере маркетинга, продаж, производства, разработки продукта и процессов, финансов и управления человеческими ресурсами.

Стратегические перемены происходят в контексте внешней конкурентной, экономической и социальной среды и внутренних ресурсов организации, возможностей, культуры, структуры и систем. Однако успешное осуществление перемен требует тщательного анализа и понимания этих факторов при формулировке и планировании этапов. Конечное достижение устойчивого конкурентного преимущества основано на принципах, описанных Петтигрю и Уиппом (1991), а именно: «Способность фирмы выявить и разобраться в конкурентных силах, задействованных в игре, и того, как они меняются со временем, связана с ее способностью мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для того, чтобы отвечать на конкурентную борьбу, учитывая ее изменения во времени».

Стратегические изменения, однако, не следует трактовать упрощенно как линейный процесс перемещения из точки А в точку В, как запланированную и осуществленную логичную последовательность событий. Петтигрю и Р. Уипп (1991), проведя исследование конкурентоспособности и управления перестройкой в сферах финансовых услуг, обслуживания автомобилей, страхования и издательском деле, предупреждают:

Процесс, с помощью которого осуществляются стратегические изменения, редко движется прямо по четким, последовательным стадиям анализа, выбора и осуществления. Изменения окружающей среды фирмы постоянно угрожают курсу и логике стратегических изменений: встречается множество затруднений... Мы приходим к выводу, что одной из характерных черт этого процесса, особенно это касается действий менеджмента, является неоднозначность; редко встречается легко выделяемая логика стратегического преобразования. Вместо этого этот процесс может извлекать свои мотивирующие факторы из сочетания экономических, политических и личных требований. Введение стратегических изменений требует от людей, ответственных за управление ими, снова и снова повторять процессы оценки, выбора и многочисленных корректировок.

Операционные перемены связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, которые сразу же окажут воздействие на методы работы в какой-то части организации. Но их влияние на людей может быть более значительным, чем влияние более широких стратегических изменений, и ими тоже нужно очень тщательно управлять.

Люди сопротивляются переменам, потому что перемены выглядят как угроза знакомым образцам поведения, а также их статусу и финансовому положению. Джоан Вудворд (1968) четко сформулировала это:

Когда мы говорим о сопротивлении переменам, мы подразумеваем, что руководство всегда благоразумно при изменении направления и что работники глупы, эмоциональны или иррациональны в своих реакциях, как этого следует ожидать. Но если отдельный работник окажется в трудном положении, явно или неявно, когда предлагаемые изменения осуществятся, любое сопротивление будет совершенно нормальным с точки зрения собственных интересов работника. Интересы отдельного работника и организации не всегда совпадают.

Конкретно основными причинами сопротивления переменам являются следующие:

• Шок от нового – люди относятся подозрительно ко всему, что может нарушить установившийся порядок, методы работы или условия найма. Они не хотят терять надежность того, что им хорошо знакомо. Они могут не верить утверждениям руководителей, что перемены совершаются для их блага так же, как и для блага организации; иногда это имеет под собой основания. Они могут подозревать, что руководители имеют скрытые мотивы, и иногда чем громче торжественные заявления руководства, тем меньше ему доверяют.

• Экономические страхи – потеря денег, угроза потери рабочего места.

• Неудобства – перемены сделают жизнь более сложной.

• Неопределенность – изменения могут вселять беспокойство из-за того, что их возможное влияние неопределенно.

• Символические страхи – небольшие изменения, связанные с высокоценимым символом, например отдельный кабинет или зарезервированное место для парковки. Они могут символизировать большие перемены, особенно когда работники не представляют четко, насколько широка программа предстоящих изменений.

• Угроза межличностным отношениям – всему, что будет разрушать привычные социальные связи и нормы данной группы, будет оказано сопротивление.

• Угроза статусу или квалификации – изменение воспринимается как понижающее статус или квалификацию отдельных работников.

• Страхи компетентности – озабоченность тем, будет ли работник способен справиться с новыми требованиями или приобрести новые навыки.

Сопротивление переменам, возможно, будет трудно преодолеть, даже если оно пагубно для тех, кто его оказывает. Но попытаться следует. Во-первых, необходимо проанализировать потенциальные последствия перемен, рассмотрев, как они повлияют на людей на рабочих местах. Такой анализ должен показать, какие меры будут поддержаны конкретными работниками, а что может вызвать сопротивление. Насколько возможно, следует выявить потенциально враждебные или негативные реакции людей, приняв во внимание все перечисленные ранее возможные причины сопротивления. Необходимо постараться понять вероятные чувства и страхи всех затрагиваемых переменами лиц, с тем чтобы можно было ослабить ненужное беспокойство и, насколько это возможно, снять неопределенность. Выполняя такой анализ, человек, который вводит рассматриваемое изменение, называемый иногда «агентом перемен», должен понимать, что новые идеи, скорее всего, вызовут подозрение. Он должен обеспечить широкие возможности для обсуждения реакции на предложения, для того чтобы добиться полного их понимания.

Участие в процессе перестройки дает людям шанс поднять и разрешить вопросы, которыми они обеспокоены, и внести свои предложения по поводу изменений и того, как их нужно проводить. Целью является достижение ощущения «собственности», такого чувства у работников, что данное изменение – это нечто, с чем они рады будут жить, поскольку они участвовали в его планировании и осуществлении – оно стало их изменением.

Обмен информацией о предложенном изменении должен быть тщательно подготовлен и облечен в соответствующие выражения, для того чтобы смягчить ненужные страхи. Следует использовать все возможные каналы, которые описаны в гл. 54, но лучшими формами являются личные встречи менеджеров с отдельными работниками или использование системы командных брифингов.

Лучшие модели перестройки разработаны К. Левиным (1951) и Р. Бекхардом (1989). Кроме того, важный вклад в понимание механизма перестройки был сделан К. Терлеем (1979), А. Бандурой (1986) и М. Биером и др. (1990).

Вот основные механизмы перестройки по Курту Левину (1951):

• размораживание – изменение устойчивого равновесия, которое поддерживает существующее поведение и установки. Этот процесс должен принимать во внимание, что перемены представляют для людей внутреннюю угрозу, и поэтому для достижения естественного состояния равновесия необходимо мотивировать людей, вовлеченных в перестройку;

• сам процесс изменения – развитие новых реакций на базе новой информации;

• повторное замораживание – стабилизация изменения, введение новых ответных реакций для тех, кто вовлечен в перестройку.

К. Левин также предложил принципы анализа эффективности перестройки, которые он назвал «анализом силового поля». Вот эти принципы:

• проанализировать сдерживающие или движущие силы, влияющие на переход к будущему состоянию; сдерживающие силы – это реакция той части сотрудников, которая считает изменения ненужными или видит в них угрозу;

• оценить, какие движущие и сдерживающие силы являются решающими;

• предпринять шаги, направленные на то, чтобы усилить важнейшие движущие факторы и ослабить важнейшие сдерживающие факторы.

По Р. Бекхарду (1989), любая программа перестройки основывается на следующих принципах:

• постановка целей, которые организация хочет достичь в результате перестройки;

• оценка текущей ситуации в свете поставленных целей;

• определение того, какие меры необходимы в переходный период;

• разработка стратегии перестройки на основании анализа факторов, которые могут повлиять на нее.

К. Терлей (1979) выделял пять подходов к управлению перестройкой:

• Директивный – изменения начинаются в кризисных ситуациях или в случае неэффективности других методов. Проводятся администрацией без консультаций.

• Договорной – мнения работодателя и работников одинаково важны, поэтому перестройка требует переговоров и компромисса между всеми участниками до ее начала.

• «Сердца и умы» – всеобъемлющая потребность в смене установок, ценностей и убеждений всего штата сотрудников. Этот «нормативный» подход (т. е. подход, который начинается с определения того, что руководство считает правильным и «нормальным») требует единодушия сотрудников, но не обязательно подразумевает участие и вовлеченность.

• Аналитический – теоретический подход к процессу изменений, при котором применяются модели изменений, подобные описанным ранее. Он последовательно проходит стадии анализа и диагностики сложившейся ситуации, постановки целей, планирования процесса изменений, оценки результатов и, наконец, определения целей для следующей стадии процесса перестройки. Это рациональный и логичный подход, находящий широкое одобрение и поддержку у консультантов – внутренних и внешних. Но изменения редко происходят так гладко, как предполагает данная модель. Эмоции, политика власти и внешние воздействия приводят к тому, что такой рациональный подход трудно применять от начала до конца, хотя он может быть правильным способом начать реформирование.

• Основанный на реальных событиях – этот подход признает, что то, как менеджеры ведут себя в реальных ситуациях, имеет очень мало общего с аналитической и теоретической моделью. Различия между управленческой мыслью и действием совершенно размываются на практике. То, что менеджеры думают, – это то, что они делают. Следовательно, реальная жизнь часто дает примеры подхода «на старт, внимание, марш» к управлению реформой. Этот типичный подход к перестройке начинается с убежденности в том, что существует некоторая проблема, хотя она может и не быть точно определена. Выявление возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к уточнению природы данной проблемы и коллективному пониманию возможного оптимального решения или, по крайней мере, рамок, в пределах которых оно может быть найдено.

По мнению М. Куинна (1980), подход к стратегическим переменам можно охарактеризовать как процесс искусственного смешения «формального анализа, бихевиористских техник силовой политики, призванный обеспечить согласованное поэтапное продвижение к изначально поставленным целям, которые постоянно уточняются и модифицируются в связи с появлением новой информации». Эту интегрирующую методологию лучше всего назвать «логическими постепенными изменениями». Куинн подчеркивает необходимость:

• постепенно создавать информированность и приверженность;

• расширять политическую поддержку;

• управлять коалициями;

• предоставлять полномочия чемпионам.

Д. Надлер и М. Ташмен (1980) дают следующие указания в отношении осуществления перемен:

• Мотивировать , чтобы добиться изменения поведения людей.

• Управлять переходом , производя организационные изменения, направленные на сохранение контроля во время и после перехода, и разрабатывая и транслируя четкий образ будущего.

• Формировать политическую динамику перемен , чтобы создать силовые центры, которые будут поддерживать, а не блокировать перемены.

• Обеспечить стабильность структур и процессов, которые должны стать якорями, способными удерживать людей. Организации и отдельные люди способны сопротивляться слишком большой неопределенности и турбулентности (поэтому Куинн (1980) подчеркивает необходимость постепенных изменений).

Способы изменить отношение работников к предполагаемым изменениям описывает А. Бандура (1986):

1. Люди сознательно выбирают определенную точку зрения.

2. Основанием для выбора служит информация, поступающая извне.

3. Выбор основывается на:

том, что для них важно;

мнении, которое у них сложилось о своей способности вести себя в определенных ситуациях;

мнении о том, к каким последствиям приведет та или иная выбранная ими манера поведения.

Для тех, кто занимается перестройкой, значение этой теории заключается в следующем:

• чем теснее связь между конкретной линией поведения и конкретным результатом, тем вероятнее, что мы будем вести себя таким образом;

• чем более желателен результат, тем более вероятно, что мы выберем такую линию поведения, которая, по нашему мнению, приводит к этому результату;

• чем большую уверенность мы ощущаем, что мы действительно можем принять некоторую новую линию поведения, тем с большей вероятностью мы попытаемся это сделать.

Следовательно, чтобы изменить поведение людей, нам нужно, во-первых, изменить окружение, в котором они работают, во-вторых, заставить их поверить, что они смогут принять новую линию поведения (здесь важно обучение), и, в-третьих, убедить их, что это приведет к ценному для них результату. Все эти шаги трудны.

В своей новаторской статье в «Harvard Business Review» («Почему программы перестройки не приводят к перестройке») Майкл Биер (1990) и его коллеги предположили, что большинство таких программ руководствуются теорией перестройки, которая имеет фундаментальные изъяны. Эта теория гласит, что изменение в установках ведет к изменениям в поведении. «Согласно этой модели, изменение подобно опыту обращения в веру. Если люди приобретают религию, за этим обязательно следует изменение поведения». Они считают, что эта теория тормозит процесс перестройки:

На самом деле поведение отдельных людей очень сильно зависит от тех организационных ролей, которые они играют. Следовательно, наиболее эффективный способ изменить поведение, поставить людей в новое организационное окружение, которое задает новые роли, обязанности и взаимоотношения для них. Это создает ситуацию, которая, в некотором смысле слова, «вынуждает» людей перейти к новым установкам и поведению.

Авторы рекомендовали шесть шагов, необходимых для успешной перестройки, которые вращаются вокруг того, что авторы назвали «настройкой на задачу» – реорганизации ролей работников, их обязанностей и взаимоотношений для того, чтобы разрешить конкретные коммерческие проблемы в небольших отделах, цели и задачи которых можно четко определить. Целью перечисленных далее перекрывающихся этапов является построение самоподкрепляющего цикла: приверженность, координация и компетенции. Вот эти шаги:

1. Вызвать заинтересованность в изменениях с помощью коллективного анализа проблем.

2. Выработать единую позицию по поводу того, что нужно организовать и как управлять для достижения конкурентоспособности.

3. Способствовать достижению согласованного отношения к изменениям, возможности для их реализации и сплоченности для продвижения вперед.

4. Реорганизация отделов должна проходить без давления на них сверху – не нужно форсировать решение вопросов, следует дать возможность каждому отделу найти свой собственный путь к новой организации.

5. Инициировать приток новых сил через официальную политику, системы и структуры.

6. Оперативно реагировать на возникающие проблемы и соответственно корректировать стратегию реформы.

• Для достижения устойчивых результатов требуется сильная заинтересованность и прозорливое руководство сверху.

• Необходимо понимание взаимоотношений в данной организации и тех рычагов для осуществления изменений, которые могут оказаться наиболее эффективными в данных обстоятельствах.

• Те, кто занимается управлением реформой на всех уровнях, должны обладать характером и организаторскими способностями, соответствующими условиям организации и выбранной стратегии перестройки.

• Важно создать рабочую среду, способную к обучению, которая бы благоприятствовала переменам.

• Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Заинтересованность в изменениях повышается, если тем работникам, которые вовлечены в эти перемены, разрешено участвовать в их планировании и осуществлении настолько полно, насколько это возможно. Сотрудники должны понимать необходимость перемен и быть им рады.

• Система вознаграждений должна поощрять инновации и признавать успех во внедрении изменений.

• Перестройка всегда будет сопровождаться не только победами, но и неудачами. Следует это предвидеть и учиться на ошибках.

• Четкое обоснование и информация о необходимости перестройки являются наиболее мощными инструментами для ее осуществления, но выявить потребность в переменах легче, чем решить, как ее реализовать.

• Легче изменить поведение, изменив процессы, структуру и системы, чем изменить установки и корпоративную культуру.

• В организации всегда существуют люди, которым нравятся перемены. Они будут приветствовать сложные задачи и благоприятные возможности, которые предоставляет реорганизация. Именно их надо избрать в качестве агентов перемен.

• Сопротивление реформам неизбежно, если затрагиваемые ими отдельные работники ощущают, что их положение может ухудшиться – явно или неявно. Неумелое руководство перестройкой может привести к такой реакции.

• В век глобальной конкуренции, технических новшеств, турбулентности и непостоянства, даже хаоса, изменения неизбежны и необходимы. Организация должна сделать все возможное, чтобы объяснить, почему изменения важны и как они повлияют на каждого. Более того, необходимо предпринять усилия, чтобы защитить тех, кого касаются перемены.

Преобразование, по словарю Вебстера, это «изменение формы, структуры, природы чего-либо». Организационное преобразование обеспечивает разработку и применение программы крупных реформ, которые сделают структуру организации соответствующей новым требованиям, после чего она сможет эффективно функционировать в условиях постоянно меняющегося рынка. Организационное преобразование может подразумевать радикальные изменения в структуре, культуре, мировоззрении и процессах внутри организации. Это может стать необходимым в результате конкурентной борьбы, слияния, приобретения, инвестиции, изъятия капитала, изменения в технологии, выпускаемой продукции, рынках, необходимости снизить затраты или решения сократить предприятие или использовать внешние ресурсы. К изменениям преобразовательного характера могут привести решения инвесторов или правительства. Оно может быть инициировано новым генеральным директором или руководителями высшего звена.

Трансформационные преобразования означают, что планируются и осуществляются значительные и далеко идущие перемены в корпоративной структуре и процессах во всей организации. Такое изменение не является ни пошаговым, ни трансакциональным (касающимся исключительно систем и процедур). Трансакционные изменения, согласно Р. Паскалю (1990), имеют отношение только к ведению дел и повседневному взаимодействию людей, и они осуществляются тогда, «когда то, чего вы хотите, больше того, что вы уже имеете». Он защищает «непрерывное развитие имеющихся возможностей» и называет это преобразованием.

Программы преобразования организации разрабатываются в интересах бизнеса. Их основная цель – обеспечить более эффективную работу предприятия, рост прибыли для его владельцев и достижение конкурентного преимущества. Эти программы используют стратегические возможности и совершенствуют способы, которыми предприятие достигает своих целей. Они обеспечивают высокий уровень взаимодействия между сотрудниками, однако бихевиоризм используется при их создании не так активно, как это делается в традиционном ОР.

ТИПЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Р. Бекхард (1989) так определил четыре типа трансформационных изменений:

• изменение, которое движет организацией , – например, изменение, вызванное изменением продукции или рынка, будет трансформационным;

• принципиальное изменение в отношениях между частями организации – например децентрализация;

• крупные изменения в способах выполнения работы – например введение новых технологий;

• базовое изменение культуры – стандартов, ценностей и систем исследования – например разработка культуры, ориентированной на заказчика.

В данном случае администрация руководит программой преобразований, не полагаясь на внешних агентов изменения, как это предписывает традиционное ОР. При этом возможно привлечение извне специалистов по вопросам стратегического планирования, реорганизации или системы поощрений. Для успешного выполнения программы необходим лидер, который, по словам Д. Бернса (1978), поведет за собой других сотрудников, убедив их в необходимости и перспективности нововведений.

Такие лидеры не занимаются решением повседневных проблем, но вовлекают в процесс преобразований остальных работников, четко представляя им перспективы и цели этих преобразований.

Д. Бернс противопоставляет таких лидеров лидерам трансакционных реформ, которые, работая в стабильной ситуации, создают сеть личных контактов и не стремятся к переменам. Лидеры трансакционных изменений могут быть хороши при преодолении повседневных проблем, но они не способны провести серьезные реформы.

Переход от того состояния, в котором данная организация находится, в состояние, к которому она стремится, является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены. Управление перестройкой начинается с определения целей и оценки нынешнего состояния организации. Затем необходимо определить, что нужно сделать для осуществления преобразований. Должны быть приняты решения о запуске новых процессов, создании систем, процедур, структур, продукции и рынков, которые будут разрабатываться. После этого можно определить конкретные сроки, выделить необходимые людские и материальные ресурсы. План должен быть информативным и доступным, чтобы люди, занимающиеся его реализацией, знали, что происходит, видели перспективы и понимали, как реорганизация отразится лично на них. Понятно, что нужно постараться добиться поддержки как можно большего количества сотрудников.

Д. Коттер (1995) выделил 8 шагов, которые необходимо пройти для преобразования организации:

1. Понимание необходимости срочных перемен:

исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации;

выявление и обсуждение рисков, потенциальных рисков и благоприятных возможностей.

2. Формирование руководящей группы:

подбор группы, обладающей достаточной силой для того, чтобы осуществлять реформы;

воодушевление этой группы для совместной работы в качестве команды.

3. Участникам следует хорошо представлять себе, какими должны быть реформы:

создание идеологии реформ;

разработка стратегии реализации этой идеологии.

4. Распространение этой идеологии:

использование всех средств, которыми можно донести до работников новую идеологию и стратегию;

обучение на примере руководящей группы.

5. Наделение других сотрудников полномочиями для разработки новой идеологии:

преодоление препятствий, мешающих перестройке;

изменение систем или структур, существование которых противоречит новой идеологии;

поощрение новаторских идей и предложений.

6. Достижение краткосрочных целей:

планирование краткосрочных изменений, улучшающих общие показатели;

осуществление этих изменений;

признание и вознаграждение работников, осуществлявших эти изменения.

7. Консолидирование усилий и осуществление глобальных перемен:

возросшее доверие следует использовать для изменения систем, структур и политики, которые еще не соответствуют принятой идеологии;

наем, продвижение и развитие работников, которые могут внедрить эту идеологию;

вливание новых сил в процессы с помощью новых проектов, тем и агентов перемен.

8. Введение новых методов работы в повседневный обиход:

связь между новыми методами работы и корпоративным успехом должна четко прослеживаться;

разработка средств для обеспечения развития и последовательного руководства.

Кадровая служба может и должна играть ключевую роль в организационном переходе и программах преобразования. Она должна предоставить помощь и руководство при анализе и диагностике и в вопросах, связанных с рабочей силой, которые будут влиять на успешность таких программ. Служба ЧР может дать рекомендации по поводу ресурсов для программы перемен, планирования, обучения, оплаты, взаимосвязей и участия в процессе. Она может заранее предвидеть проблемы с работниками и разобраться с ними раньше, чем они начнут серьезно мешать. Если программа подразумевает сокращение организации и реструктуризацию, кадровая служба может посоветовать, как сделать это наиболее гуманно и с минимальными потерями.

Деятельность по созданию команд направлена на повышение эффективности работы группы людей, которые постоянно или временно сотрудничают. Эффективность можно оценивать по конкретным результатам, например по скорости и качеству принятия решений и действий, осуществленных рассматриваемой командой. Важно также, насколько хорошо сложились взаимоотношения у членов данной команды. Деятельность в рамках программы создания команд может:

• повысить информированность о социальном прогрессе, который имеет место в командах;

• развивать межличностные или интерактивные навыки, которые позволяют членам команды действовать более эффективно;

• увеличивать общую эффективность работы данной команды.

Для того чтобы быть эффективной, необходимо, чтобы программа построения команд соотносилась с обязанностями участников и чтобы все члены команды признавали ее необходимость. Цель работы такой команды – решение задач, стоящих перед предприятием, соответствие рабочей ситуации и поддержка идеологии предприятия. Можно проводить семинары, устраивать деловые и ролевые игры, показывать обучающие видеофильмы. Тренинги по созданию команд часто основаны на классификациях командных ролей, сделанных М. Белбиным или Марджерисоном и Р. Макканном (гл. 20). Еще один хороший способ – вынести обучение процессам создания команд за пределы организации. Этот метод ближе к реальности, чем остальные. Обычно участники ведут себя более естественно. Может показаться парадоксальным, но такое обучение приносит лучшие результаты именно потому, что задания не имеют отношения к реальной работе и относительно просты. Таким образом, они акцентируют внимание на процессах, связанных с работой в команде, и предоставляют хорошую основу для понимания того, как эти процессы можно усовершенствовать.

Комплексное управление качеством – это интенсивные длительные усилия, направленные на создание и поддержание высоких стандартов качества продукции и услуг, которых ожидают заказчики. Как таковое оно может быть основным фактором при выработке культуры и процессов в организации. Его целью является значительное увеличение информированности всех работников о том, что качество жизненно необходимо для успешной деятельности организации в будущем. Такое предприятие должно быть преобразовано в организм, который существует для того, чтобы создавать ценности для заказчиков, удовлетворяя их потребности.

Постоянное совершенствование – это философия менеджмента, утверждающая, что все можно делать лучше. По определению Бессана с соавторами (1994), постоянное совершенствование – это «процесс сфокусированных и постоянных постепенных инноваций, проводимых в течение какого-то времени в масштабе всей компании». Ключевыми словами в этом определении являются:
• сфокусированные – постоянные улучшения, нацеленные на конкретные сферы, в которых необходимо повысить эффективность операций и процессов, где необходимо производить более высококачественные товары и услуги и, главное, где требуется повысить уровень обслуживания и удовлетворения покупателей;
• постоянные – процесс поиска усовершенствований бесконечен; это – не разовая кампания, направленная на решение какой-то конкретной проблемы;
• постепенные – постоянное совершенствование вовсе не сводится к неожиданному квантовому скачку в ответ на кризисную ситуацию; это – устойчивое, поэтапное движение к улучшению способов, посредством которых компания делает свое дело.
• инновация – постоянное совершенствование – это создание новых идей и подходов, позволяющих справляться с новыми, а иногда и старыми проблемами и требованиями.
ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Перепланирование бизнес-процессов пересматривает горизонтальные процессы в организациях для того, чтобы выявить, как можно интегрировать их более эффективно и рационально. Перепланирование может дать общий подход к развитию организации, но оно часто обещает больше, чем достигает, и сторонников этого подхода критиковали за то, что они уделяют недостаточное внимание человеческому фактору.

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ РАБОТЫ

Управление показателями работы как целостный, всеобъемлющий процесс в управлении работой всей организации является одним из наиболее часто используемых инструментов для повышения эффективности организаций. Он описан в части VIII.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Под обеспечением организации трудовыми ресурсами подразумевается наем и удержание работников, которые ей необходимы, а также продуктивное применение рабочей силы. Это также предполагает прием новых сотрудников и, если нет иных альтернатив, сокращение штатов. Такова основная часть процесса управления человеческими ресурсами.
УЧР в основе своей занимается подбором кадров для стратегических и оперативных потребностей организации и обеспечением полноценного применения этих кадров, которые должны соответствовать идеологии и требованиям организации.
Больше внимания, чем традиционная кадровая политика, УЧР уделяет поиску сотрудников, чьи установки совпадают с точкой зрения руководства на стратегию развития предприятия. Как сказал Б. Таунлей (1989), организации делают акцент на «установочных и поведенческих характеристиках сотрудников». Эта тенденция заключает в себе определенную опасность. Инновационным и адаптивным организациям нужны инакомыслящие, даже «белые вороны», которые могут идти против системы. Если менеджеры нанимают сотрудников по своему образу и подобию, существует риск заполнить штат организации биороботами-конформистами и сохранять деструктивную культуру, которая, возможно, приносила успех в прошлом, но больше не подходит (как говорят, «ничто так не подводит, как успех»).
Следовательно, подход УЧР к обеспечению кадрами делает акцент на том, что соответствие ресурсов организационным требованиям – не просто поддержание статус-кво и сохранение устаревшей культуры. Это может означать, и часто на самом деле означает, радикальные перемены в понимании возможностей, необходимых в будущем для достижения устойчивого роста и для того, чтобы осуществить изменения в культуре. Политика обеспечения человеческими ресурсами УЧР обращается к двум вопросам:
1. Какие люди нам нужны для того, чтобы быть конкурентоспособными сейчас и в обозримом будущем?
2. Что мы должны делать, чтобы привлечь, развить и удержать этих работников?

ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА И СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ

Философия, стоящая за подходом УЧР к обеспечению человеческими ресурсами, заключается в том, что именно люди осуществляют стратегический план. Как сформулировал Квин Милз (1983), этот процесс заключается в том, чтобы «планировать, думая о людях».
Интеграция стратегии бизнеса и стратегии обеспечения человеческими ресурсами основывается на понимании того направления, в котором движется данная организация, и возникающих в результате этого потребностей в работниках с точки зрения:
• необходимой численности, в соответствии с планируемым уровнем деятельности;
• необходимых навыков, с учетом технических и связанных с рынком/продуктом изменений и стратегий повышения качества и снижения затрат;
• влияния организационной реструктуризации в результате рационализации, децентрализации, сокращения уровней руководства, слияний, разработок продуктов или рынков или введения новых технологий, например сотовое производство;
• планов изменения идеологии организации в таких направлениях, как обеспечение успеха, нормативы работы, качество, обслуживание заказчиков, работа в командах и гибкость, требующаяся людям с различными установками, мнениями и личными качествами.
На эти факторы сильно влияет тип применяемой организацией бизнес-стратегии и то, каким бизнесом она занимается. На языке классификации компаний Бостонской консалтинговой группы это называется: «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»; а в соответствии с типологией Р. Майлза и Сноу (1978): организации-защитники, прокуроры и исследователи.
Стратегии обеспечения человеческими ресурсами существуют для того, чтобы организация обладала теми работниками, которые поддерживали бы данную бизнес-стратегию, но они также должны вносить свой вклад в ее формулировку. Директора по ЧР обязаны указывать своим коллегам благоприятные возможности и ограничения в сфере ЧР, которые повлияют на выполнение стратегического плана. Например, при слиянии и приобретении важными моментами будут способность менеджеров компании справиться с новой ситуацией и качество руководства в новой компании.
В этой части рассматриваются следующие сферы обеспечения человеческими ресурсами:
• планирование человеческих ресурсов;
• управление талантами;
• подбор кадров;
• отборочные собеседования;
• отборочные тесты;
• введение в организацию;
• увольнение из организации.